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Como ganhar dinheiro no meio
dessa ‘Guerra de Preços’
(2ª Parte)

Na primeira parte deste ensaio abordamos o tema da commodityzação da economia e seus reflexos na queda dos preços, na queda da qualidade dos produtos e serviços, na expansão desproporcional do mercado, na queda da rentabilidade das empresas, etc.
Se você não recebeu essa primeira parte, poderá solicitá-la por e-mail  ou copiá-la diretamente no nosso site www.faccin.com.br 
No final da primeira parte, ficamos de analisar nesta segunda parte a estrutura de custos de uma empresa que quer ter lucro e ser competitiva utilizando-se da estratégia baseada na oferta básica a preços baixos; e outra com estratégia baseada na oferta de valores agregados.
Como o feedback dos leitores da 1ª parte indicou um grande interesse pelo tema, para poder abarcá-lo de forma mais ampla vamos precisar desmembrá-lo em mais partes.
Mas, valerá à pena porque ganhar dinheiro num mercado altamente competitivo não é uma tarefa tão simples.
Por outro lado, atuar num mercado altamente competitivo não é necessariamente ruim, porque isso é sinônimo de mercado bom. Afinal, se alguém estiver sozinho explorando um mercado, de duas uma:
1. Ou é um visionário que vê o que ninguém vê; ou
2. É um cego que não vê o que todo o mundo vê...
Como diz o dito popular, ‘quem não quer ter de enfrentar a concorrência, a saída é casar com uma velhinha feia, desdentada, rabugenta e muito fedida’.
Se casar com mulher bonita, não tem jeito. Vai ter de aprender a conviver e a lidar com a concorrência. Isso é inevitável porque é da natureza animal. E, o segmento da segurança é uma ‘jovem linda e muito charmosa...’.
Assim, se você joga no time dos que preferem desfrutar do que é muito concorrido, então continue navegando comigo neste ensaio, porque é possível, sim, ‘ganhar dinheiro no meio dessa guerra de preços’.
Do ponto de vista contábil os custos são vistos como Fixos e Variáveis, Diretos e Indiretos, etc. Do ponto de vista do marketing eles deveriam ser vistos como:
          1. Custos Básicos;
          2. Custos Agregados;
          3. Custos Nulos; e
          4. Custos Negativos.
Os Custos Básicos são aqueles indispensáveis a oferta básica, os quais buscam solucionar o problema essencial ou primário dos clientes e englobam todos os custos de produção, administração, comerciais, impostos, lucro, etc. ou seja, todos os custos necessários para oferecer o ‘basicão’.
Por exemplo: o cliente quer terceirizar a portaria para substituir o seu próprio empregado porteiro na tarefa simples de abrir e fechar a porta, receber correspondências, etc.
A oferta básica, neste caso, seria fornecer um porteiro terceirizado para fazer exatamente isso o que o cliente quer a um preço competitivo e nada mais.

Os Custos Agregados são aqueles adicionados aos custos básicos para tornar o produto, serviço ou empresa, diferente da concorrência (são os tais dos diferenciais).
No caso acima, sobre a oferta básica do porteiro, se poderia agregar serviços de segurança à portaria, com o fornecimento do botão de pânico para o porteiro, sistema de alarmes monitorados, CFTV, envio de viatura com vigilante em casos de emergências, etc. Obviamente, como nesse caso os custos totais seriam maiores, o preço de venda também seria maior.
Os Custos Nulos são aqueles resultantes de desperdícios de toda ordem; de processos produtivos pouco inteligentes, de criação de etapas desnecessárias nos diversos processos produtivos, administrativos ou comerciais; administração caótica; etc.
Eu os chamo de nulos porque eles não agregam nenhum valor ao produto, serviço ou empresa. Só servem para reduzir a lucratividade da empresa.
Os Custos Negativos são aqueles que a empresa pratica para irritar os clientes e prospects, como os resultantes dos disparos falsos dos alarmes, deslocamentos desnecessários de viaturas, etc. Ou seja, gasta-se dinheiro para perder clientes.
É sempre bom lembrar que, hoje em dia, os clientes não estão mais dispostos a pagar por custos que não agreguem valor aos produtos, serviços ou empresa como os Nulos e Negativos.
Mesmo os custos agregados (diferenciais) estão sendo muito ponderados pelos clientes, hoje em dia, já que nem todo custo agregado se transforma em valor para os clientes. E, quando se transforma, nem sempre o valor adicional compensa o preço adicional.
Custo agregado é diferente de valor agregado. Custo é o que a empresa põe no produto para lhe dar determinadas características. Valor é o que o cliente retira do produto para ele. O tal do benefício.
Vale sempre lembrar que os clientes compram coisas diferentes daquelas que agregamos aos produtos e serviços. Peter Revson, herdeiro da imensa indústria de cosméticos Revlon, costumava dizer que ‘na fábrica produzimos cosméticos (produtos químicos), nas lojas, vendemos esperança’.
Resistir à pressão para agregar diferenciais aos produtos e serviços é sempre muito inteligente para manter a lucratividade da empresa, já que idéias para gastar dinheiro sempre tem aos montes. Já para ganhar dinheiro...
Por exemplo, seria perfeitamente natural encontrar-se alguém dentro da TAM Transportes Aéreos que sugerisse ao departamento de marketing espetar uma azeitoninha no sanduichinho quente para torná-lo mais charmoso.
Essa idéia, eventualmente até poderia ser válida. Afinal, não se pode descartar uma idéia, sem mais nem menos.
Mas antes, ela precisaria passar pelo crivo do departamento econômico e do departamento operacional, para depois sua aceitação ser testada junto aos passageiros.
É preciso considerar que no ano passado a TAM transportou 25 milhões de passageiros. Portanto, estamos falando de 25 milhões de azeitoninhas e de 25 milhões de palitinhos. Ou, algo em torno de 250 toneladas de azeitonas/ano.
Ademais, seria preciso que alguém comprasse as tais azeitoninhas e os palitinhos; seria preciso que alguém controlasse a qualidade das azeitoninhas e dos palitinhos; seria preciso pensar-se na estocagem desses produtos; na logística de distribuição deles aos pontos de montagem dos sanduichinhos; treinar as montadoras dos sanduichinhos no posicionamento correto de espetar o palitinho com a azeitoninha no sanduichinho para não complicar o processo de embalagem; etc.

Por fim, seria preciso considerar que se a operação de espetar o palitinho na azeitoninha e no sanduichinho levasse uns 15 segundinhos, como seriam 25 milhões de operações, estaríamos falando em mais de 100 mil horas de mão-de-obra adicional de espetação de azeitoninha. É claro que se poderia encomendar um projeto especial a alguma empresa de engenharia para desenvolver uma máquina automática para espetar o palitinho na azeitoninha e depois no sanduichinho...
Mas, só depois de resolvida toda essa parte econômica, operacional e técnica é que se poderia ir ao teste final: saber se a azeitoninha espetada no sanduichinho teria valor para os passageiros.
E a única maneira de saber se o cliente valoriza um ‘diferencial’ é cobrando por ele. Dessa forma, se os passageiros aceitassem pagar um preço maior no bilhete aéreo para que o sanduichinho deles viesse com uma azeitoninha espetada, a idéia estaria aprovada. Então, espeta-se a azeitoninha no sanduichinho e satisfaz-se os clientes.
Contudo, se eles não aceitassem pagar, a idéia teria de ser rechaçada, porque sua implementação só iria complicar o processo produtivo dos sanduichinhos, gerar trabalho e custos adicionais desnecessários, reduzir os lucros sem que os passageiros valorizassem esse diferencial, que embora charmoso seria irrelevante ou não essencial para os clientes.
Procurar diferenciar os produtos, serviços e a própria empresa é algo positivo, desde que essa diferenciação busquem ocupar um lugar menos congestionado no mercado (posicionamento) onde ela possa atuar com mais lucro.
Ou, em outras palavras, diferenciar para solucionar uma necessidade específica dos clientes que não está sendo solucionada, ou está sendo mal solucionada pela concorrência.
O problema surge quando a empresa quer solucionar todas as necessidades do mercado.
Para ter lucro e ser competitiva, a empresa precisa escolher o nicho de mercado que pretende atingir e abrir mão (SIM ou SIM) do resto.
Abrir mão do resto é a única forma de se criar compatibilidade entre as atividades necessárias ao atendimento adequado do nicho que se quer atender.
Abrir mão do resto é uma decisão que emana da própria atividade, porque cada nicho exige configuração diferente dos produtos, serviços, máquinas e equipamentos, comportamento dos funcionários, sistemas gerenciais, etc.
Abrir mão do resto decorre das limitações da coordenação e do controle internos da empresa.
Por fim, ao optar por uma forma de competição e não por outra, as prioridades da empresa se tornam evidentes, tanto para o mercado como para os funcionários.
Veja a importância do posicionamento no caso do Grupo Pão de Açúcar. Ele precisou criar bandeiras diferentes para atender de forma diferenciada os diferentes segmentos sociais.
A bandeira da rede de supermercados Pão de açúcar se estruturou com produtos, serviços, ambientes e localizações adequados para atender a clientes das classes A e B.
A bandeira da rede de supermercados Compre Bem se estruturou com produtos, serviços, ambientes e localizações adequados para atender a clientes das classes C e D.
A bandeira da rede de hipermercados Extra se estruturou com produtos, serviços, ambientes e localizações, para atender adequadamente a todas as classes de renda que precisem comprar rapidamente e com facilidade uma variedade de produtos, a

preços competitivos, que normalmente só seriam encontrados numa loja de departamento, a preços mais altos.
Perceba que seria impossível ao Grupo Pão de Açúcar querer atender a todos os segmentos com uma única rede de supermercados. As estruturas não se encaixariam porque elas são incompatíveis entre si.
Então, o Grupo aproveita as várias redes para compartilhar custos da administração central, aumentar o poder de barganha junto aos fornecedores, etc. mas trata cada bandeira como empresa diferente, com um marketing próprio que busca posicionar a bandeira num nicho exclusivo de mercado.
Antes, a rede Compre Bem se chamava Supermercados Barateiro. Mas, o Grupo percebeu que essa bandeira o levava a uma posição que estava congestionada com os supermercadinhos de bairros que vendem produtos baratos de marcas desconhecidas e muita mercadoria sem nota a preços imbatíveis.
Então, eles optaram pela marca Compre Bem para poder oferecer para as classes C e D produtos de melhor qualidade num ambiente mais acolhedor. Ou seja, procuraram se diferenciar numa posição menos concorrida e dessa forma puderam vender mais valores agregados para esse segmento, por um preço mais lucrativo.
Essa idéia de utilizar-se de ‘bandeiras diferentes’ para cada nicho de mercado, poderia ser utilizada pelas empresas do setor de segurança e de serviços gerais para especializarem-se e dessa forma conseguirem aumentar a capacidade competitiva e melhorarem a rentabilidade em cada nicho de mercado.
Por exemplo: poderiam criar empresas bem estruturadas para oferecer o basicão para quem só quer o basicão a preço baixo e empresas bem estruturadas para poder oferecer valores agregados para quem deseja algo mais.
Na 3ª parte deste ensaio vamos analisar a estrutura de custos de uma empresa com estratégia baseada na oferta básica a preços baixos e na 4ª parte vamos analisar a de uma empresa com estratégia baseada na oferta de valores agregados.
Até lá, se você precisar de ajuda na área de custos, preços, estratégias de marketing e vendas, consulte-nos sem compromisso.

 Prof. Faccin