011 3280-3386
contato@faccin.com.br
 

Olho por olho, dente por dente

A expressão ‘olho por olho, dente por dente’ tornou famosa e popular a Lei do talião (do latim Lex talionis) a qual se escreve com a inicial minúscula porque não se trata de um nome próprio, mas de uma palavra comum que significa ‘tal qual’.
Ela consiste na justa reciprocidade das relações entre as pessoas e seus primeiros indícios fazem parte do Código de Hamurabi de 1.730 Antes de Cristo, no reino da Babilônia. Até hoje, ela faz parte do Direito Hebraico.

Sócrates, o grande pensador e filósofo grego que nasceu em Atenas, provavelmente em 470 Antes de Cristo pregava que ‘a verdadeira justiça consiste em tratar-se desigualmente os seres desiguais, na medida que se desigualem’.
Em todas as empresas os clientes não pagam sempre o mesmo preço (as companhias aéreas que o digam...). Na SUA EMPRESA, com certeza, também não. Há diferenças e em muitos casos, bastante significativas.

Todavia, o método de diferenciar os preços é errado. As empresas cobram menos dos clientes mais espertos ou oportunistas (os piores) e cobram mais dos clientes menos experientes e mais honestos (os melhores).

O problema é que em longo prazo, estes clientes menos experientes e mais honestos se tornam mais experientes, ficam insatisfeitos e se vão para a concorrência deixando para a sua empresa apenas os clientes ‘expertos’ que dão prejuízo.

Então, se o objetivo é a lucratividade no longo prazo, é preciso mudar esse processo de diferenciar o preço cobrado de cada cliente para um método mais justo como o recomendado por Sócrates ou do tipo ‘tal qual’ (talionis), e que gere mais satisfação a todos, ou seja, cobrar mais dos clientes que dão mais trabalho e expõem mais a empresa a riscos, e cobrar menos dos clientes que dão menos trabalho e expõem menos a empresa a riscos.

O valor de um cliente para uma empresa pode ser comparado a uma moeda, cujo anverso é representado pelo ‘valor que a empresa proporciona ao cliente’ na forma de produtos e serviços. E o verso é o ‘valor que o cliente retribui à empresa’, expresso monetariamente. Não pode ser diferente.
Assim temos vários tipos de clientes ou ‘moedas’, cada um com seu anverso e verso diferente.

Cliente ou ‘Moeda’ cujo verso é de 1 centavo, o anverso também tem de ser um tipo de produto ou serviço equivalente a 1 centavo. Não pode ser diferente.
Da mesma maneira, cliente que remunera a empresa com 1 real precisa receber um produto ou serviço compatível com esse 1 real que ele está pagando. Não pode ser diferente.

Portanto o serviço prestado ao cliente que paga 1 real deve ser diferente daquele serviço prestado ao cliente que paga 1 centavo. Não pode ser diferente.
‘Servir’ o cliente implica em ‘custos’ e esses custos precisam ser recuperados. Mas, precisam ser cobrados daqueles clientes que efetivamente geram esses custos e não dos que não geram.

Você sabe bem que nem todos os clientes atuais da SUA EMPRESA estão dando lucro (mesmo alguns que pagam mais) e os motivos são os mais variados,.
Por exemplo, no caso do serviço de monitoramento de alarmes, muitos clientes não dão lucro por causa do:

Dessa forma, é preciso equilibrar ou compatibilizar o ‘custo de servir’ mais o ‘risco de servir’ cada cliente com o valor pago pelo cliente.
Deve-se dispensar um tratamento de rei ao cliente que pagar regiamente por ele. Mas, se o cliente pagar como súdito, também tem de ser tratado com o verso da mesma moeda (Lex talionis).

Um importante estudo feito pelos bancos dos Estados Unidos mostrou que no início dos anos 1.990 apenas 30% dos clientes eram rentáveis.
Algumas seguradoras americanas achavam-se na mesma situação há poucos anos, quando concluíram que, após muitos desastres naturais na Flórida, a ânsia por crescer e conquistar mais clientes as havia levado à captação de um grande número de clientes em áreas de risco.

Esse estudo promoveu uma mudança radical no marketing dos bancos e das empresas seguradoras. E foi devido a essa mudança de foco que os bancos brasileiros passaram a ter lucros absurdos nesta década. No 1º semestre de 2.006 o lucro do Bradesco e do Itaú juntos foi o maior da história dos bancos, ultrapassando os R$ 6 bilhões.

Na porta de entrada do pequeno supermercado Stew Leonard’s, na costa leste dos EUA, há uma tabuleta de pedra com a seguinte inscrição:

Regra nº. 1: - ‘O Cliente está sempre certo’
Regra nº. 2: - ‘Caso o cliente esteja errado, releia a Regra nº. 1.’

Esse proceder ainda é típico de muitas empresas e ele deriva do desejo de aumentar o ‘market share’ ou a participação de mercado, a qualquer custo.
Mas, isso é um grande equívoco. Muitas empresas já perceberam que esse conceito é furado e que esse ‘qualquer custo’ pode significar o custo de sobrevivência da própria empresa (anualmente vemos algumas quebrando por causa disso).
Por isso, muitas empresas já estão deixando de lado o foco no ‘marketing share’ ou de ‘liderança de mercado a qualquer custo’ para um procedimento muito mais sensato e realista: ‘customer profitability’ ou ‘rentabilidade por cliente’.

A empresa aérea GOL é o melhor exemplo dessa postura. No ano passado (2.006) enquanto a TAM teve uma receita bruta de 7,7 bilhões transportando 25 milhões de passageiros (média de R$ 308,00 por passageiro), a GOL teve uma receita bruta de apenas 3,9 bilhões transportando 14,8 milhões de passageiros (média de R$ 263,51 por passageiro).

E, apesar de o preço da passagem da GOL ser, em média, mais barato que o da TAM, a GOL teve um Lucro Líquido de 684 milhões (formidáveis 17,54% de lucro sobre o faturamento) enquanto que a TAM teve um lucro de apenas 556 milhões ou 7,22% sobre o faturamento. Mais lucro com a metade do faturamento. Isso é que boa administração!

E olhe que o lucro da TAM melhorou muito no ano passado em relação ao ano anterior graças à quebra da VARIG, porque em 2.005 a diferença de lucro entre as duas empresas era ainda muito maior: a GOL teve um lucro líquido de 424,5 milhões com 2,7 bilhões de faturamento, contra um lucro líquido da TAM de 187,4 milhões com um faturamento de 5,6 bilhões ou 3,35% de lucro sobre o faturamento.
Ou seja, em 2.005 a TAM teve mais que o dobro do faturamento da GOL e menos da metade do lucro da GOL!

Isso é assim porque a GOL nunca buscou a liderança de mercado a qualquer custo (muito embora os especialistas afirmem que ela alcançará essa liderança ainda no 2º semestre deste ano). A GOL sempre se preocupou com a rentabilidade e não com market share. Fez um modelo de negócio com custos enxutos para poder oferecer um serviço de qualidade honesta e suficiente às necessidades do transporte aéreo executivo de hoje em dia, a um preço compatível. Na minha opinião, a GOL presta hoje um serviço melhor que o da TAM, por um preço menor e sem excesso de burocracia. Só tem mesmo que assumir a liderança de mercado.
Hoje em dia é comum ouvirmos a expressão “fidelizar o cliente”. A verdade é que essa história de fidelidade não está bem explicada e é preciso tomar muito cuidado com esse modismo.

Por exemplo: fidelidade pode significar apenas consumidores no “piloto automático”, que continuam a comprar da mesma empresa por conveniência ou porque não querem se incomodar com outra escolha.

É o meu caso com a padaria em frente da minha casa. Eu só compro pão lá devido à facilidade da distância. Mas, o pão dela é uma droga. Se eu tivesse outra opção já teria mudado há tempo. Todavia, o dono da padaria não sabe disso. Ele pensa que eu sou um ‘cliente fiel’. Confunde cliente rotineiro por falta de opção com fidelidade.

Aliás, se uma empresa quiser ter rentabilidade é melhor começar a repensar melhor essa história de ‘fidelidade’. 
Toda empresa que quer ser lucrativa precisa aprender a separar os clientes nas três categorias básicas:

1. Clientes que dão lucro;

2. Clientes que empatam; e

3. Clientes que dão prejuízo.

Cliente que dá prejuízo anula outro que dá lucro. Assim, se a empresa não conseguir reverter em lucrativo o cliente que dá prejuízo, o melhor é dar ele de ‘presente’ para a concorrência. Afinal, se é para enfraquecer financeiramente alguém, que seja a concorrência. E procedendo assim, ainda a empresa aproveita para fazer um ‘meio de campo’ bom com a concorrência, como convém... É preciso ser complacente com a concorrência...

Clientes que empatam também dão prejuízo, porque consomem tempo, expõem a empresa a riscos, inclusive de saírem falando mal se algo não sair bem. Portanto, é preciso ser realista: se não for possível fazer esses clientes darem lucro, só será possível mantê-los se a empresa estiver ganhando de outra forma com eles, por exemplo: cliente estratégico. Do contrário, com certeza, a concorrência ficará agradecida de recebê-lo de presente...

Empresa que quer ter rentabilidade (o que deveria ser o objetivo precípuo de qualquer empresa) deve usar todo o seu tempo e dinheiro na busca de clientes lucrativos e descartar o resto.
Empresa que quer ser lucrativa precisa aprender a demitir clientes. Acabar com essa baboseira de que ‘o cliente sempre tem razão’ e outras tolices mais. Negócio é negócio e nenhum cliente compra de alguém se isso não for conveniente para ele. Então, se está comprando é porque a empresa está conseguindo compatibilizar bem a relação custo/benefício. Ou pelo menos o cliente está imaginando isso.
Nenhum cliente compra para fazer um favor a alguém. Todo o mundo busca a sua conveniência.

Isso não significa tratar mal os clientes. Aliás, não se deve tratar mal a ninguém. Mas, tratar o cliente com respeito significa oferecer produtos e serviços honestos em troca de uma remuneração compatível. É só isso o que os clientes querem. O resto é balela. E se fizer isso, a empresa não precisa ficar puxando o saco dos clientes. Pelo contrário, serão eles que irão puxar o saco da empresa. Afinal, todo o mundo quer ser bem servido a um preço compatível.

Portanto, o negócio é investir em qualidade e no caso da prestação de serviços, no conhecimento dos empregados. O resto será uma conseqüência natural.
É preciso tomar muito cuidado com esses modismos que surgem de quando em quando por obra de algum ‘marketeiro genial’ que tem uma visão muito abstrata e primária de algum tema em particular do tipo ‘fidelizar cliente’, ‘encantar cliente’, etc., etc.

Uma empresa precisa ser vista em termos de números (receita - despesa = lucro) – simples assim – sendo que ela só sobreviverá se a linha de baixo for positiva e só se desenvolverá e será útil à comunidade se a linha de baixo for muito positiva.
Não satisfazer o cliente é ruim para os negócios. Mas “encantá-lo” exige muito bom senso. Cada mimo (não solicitado) incorporado ao produto ou serviço, é para sempre: ‘direito adquirido do cliente’.

Cliente que recebe mimos sem solicitar, se acostuma, e sempre quer mais. Cliente mimado se sente frustrado quando deixa de sê-lo e, não raro, troca de fornecedor ou de prestador de serviços só para puni-lo.

Experimente encher seu filho de presentes sem que ele os solicite e quando ele lhe pedir alguma coisa mais cara que você não pode comprar, observe a reação dele (‘pai desnaturado, não sou mais seu filho, etc., etc.’). Cliente é igualzinho. Você vai dando, dando e dando, sem ele pedir e quando não puder mais satisfazê-lo vai ter de ouvir o que ele tem para lhe dizer e que com certeza não irá gostar nada, nada de ouvir.

Tome nota: qualquer ‘exceção’ vira regra para os clientes.
É normal os clientes desejarem mais serviços, mais conveniências, mais privilégios, produtos e serviços customizados, etc., etc. e tal, e tudo pelo preço baixo do seu concorrente sem qualidade.

Agora, afora o ar que respiramos, todos os demais bens e serviços disponíveis na natureza têm custo (aqui em São Paulo o ar ainda é servido grátis, mas é de péssima qualidade...logo, logo vamos precisar comprar umas garrafinhas de oxigênio para poder respirar melhor...) 
É bom sempre ter em mente que todos os mimos incorporados e não cobrados, saem do lucro e podem levar a empresa ao prejuízo.

Por outro lado, é preciso ficar atento aos clientes experientes que, em sua maioria, são uns aproveitadores. Quem vende para eles acaba pagando para servi-los.
Por exemplo: eu sou um passageiro aéreo freqüente, viajo praticamente toda semana pelo Brasil afora. Mas, eu sou o tipo do cliente que não dá lucro para as companhias aéreas. Como eu sou um viajante experiente, aproveito para programar as viagens com antecedência e compro sempre os preços mais baixos do mercado.
Se você for considerar que ‘cliente freqüente é cliente bom’, então eu poderia ser considerado um bom cliente das companhias aéreas. Mas, se você entender que cliente bom é aquele que dá lucro, então nenhuma companhia aérea deveria me querer. Aliás, se eu tivesse uma empresa aérea não me queria como cliente de jeito nenhum...

Como você sabe, cliente é um bem de investimento como outro qualquer. Afinal, cliente a gente compra e vende (carteiras), como também investe para garimpá-lo no mercado.

E investimento, seja ele qual for, tem de dar retorno. Senão, não faz sentido investir.

Assim, qualquer cliente precisa deixar uma margem de contribuição mensal (receita menos despesas de servi-lo) que permita recuperar o investimento feito na sua compra ou conquista e ter algum lucro com ele. 

O problema é que os clientes não são para sempre. Com o tempo, feliz ou infelizmente (os experts ainda não chegaram a uma conclusão definitiva sobre esse tema), todos os clientes se vão da empresa. Uns se vão do mercado, mas a maioria se vai para a concorrência. Isso é normal.
 
Clientes não ficam com uma empresa para sempre. Eles trocam de operadora de celular, trocam de fornecedores em geral, de agência de propaganda, cancelam assinaturas de revistas, trocam de empresa de segurança, etc. Em outras palavras ‘cliente é um bem transitório de investimento’.

Por isso, essa história de fidelidade é pura balela. O cliente permanece na empresa enquanto ele precisar dela e/ou não tiver uma opção melhor. Em outras palavras: enquanto for conveniente para ele. Quando não for mais ele se manda.
Aliás, todo relacionamento (seja ele de que tipo for, inclusive e principalmente o comercial) é resultado da conveniência recíproca das partes envolvidas e dura enquanto essa conveniência durar. Agora, a conveniência é um fenômeno como outro qualquer e portanto é impermanente. Assim , quando cessar a conveniência para uma das partes (não precisa ser para as duas) o relacionamento termina.
Portanto, para que um negócio (relacionamento comercial) seja bom, ele tem de ser bom para as duas partes envolvidas: cliente/fornecedor e enquanto durar. Se for bom só para uma, com certeza a outra está pagando a conta.

Algumas empresas conseguem reter os clientes por mais tempo e outras por menos tempo. Mas, ninguém consegue reter 100% dos clientes e tampouco pela vida toda. Aliás, ademais de isso ser impossível, também não seria aconselhável economicamente.

É impossível, porque muitos clientes cancelam por motivos aleatórios como falência, mudança, etc. Outros são cancelados pela própria empresa por inadimplência, etc. Alguns cancelam por insatisfação, sendo que uma parte com razão e outra porque são clientes que eu denomino 3i – irritantes, irracionais e impossíveis de agradar.
Esses Clientes custam à empresa e aos funcionários mais tempo, energia e dinheiro do que valem. Tentar reter esses clientes é prejuízo na certa. O melhor é liberá-los logo para a concorrência (lembre-se que é preciso sempre tratar bem a concorrência...)

Portanto, é preciso aceitar o fato de que não há como se reter 100% dos clientes e que uma taxa de corrosão controlada é benéfica para qualquer empresa.
Se precisar de ajuda técnica para aumentar a rentabilidade da sua empresa, consulte-nos sem compromisso. Essa é a nossa especialidade. É tudo o que fazemos diariamente nas empresas de segurança pelo Brasil afora.