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Permissões e Restrições
ou
Como Evitar Erros Evitáveis
(última parte) |
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(Outros artigos do autor estão
disponíveis no link a seguir:
artigos do Prof. Faccin) |
Na primeira parte deste ensaio
abordamos o tema das restrições e permissões para se
evitar erros operacionais evitáveis ou aqueles cometidos
pelos funcionários, no seu labor diário, e também
aqueles cometidos pelos clientes na sua interação diária
com os produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Nesta segunda e última parte vamos abordar o tema
das restrições e permissões para evitar equívocos nas
tomadas de decisões ou escolhas que fazemos ao longo de
um dia.
Diariamente um adulto normal recebe em média 50
mil estímulos que exigem respostas (decisões ou
escolhas). Desde os mais simples como o estímulo da sede
que lhe obriga a beber um copo de água ou com que roupa
ir trabalhar, até os mais complexos como qual curso
superior escolher, por qual oferta de emprego optar,
como reagir a uma nova ação de marketing da
concorrência, onde investir, etc.
Na realidade, tudo o que fazemos enquanto estamos
acordados (e muitas vezes quando estamos sonhando
também) é decidindo o que fazer no instante seguinte:
levanto ou fico na cama mais um pouco; tomo café puro ou
com leite; leio o jornal ou a revista que chegou ontem;
etc. etc. etc.
Como mais de 95% dos estímulos diários são
simples e rotineiros, o nosso cérebro responde a eles
automaticamente com as escolhas já feitas anteriormente
(intuitivas) e em grande velocidade de forma que nem nos
damos conta da ocorrência do processo mental, por isso
dizemos que ele é feito inconscientemente. Por exemplo,
se entramos num ambiente escuro automaticamente
procuramos o interruptor para acender a luz; se o sapato
desamarra, automaticamente nos agachamos e o amarramos,
etc.
O problema maior parece estar naqueles menos de
5% dos estímulos não rotineiros e que exigem um processo
mental consciente de qualidade e que sofrem forte
influência das emoções.
Algumas pessoas decidem rápido, outras são mais
criteriosas e tomam mais tempo para decidir, algumas
acham mais fácil seguir a orientação das outras e
finalmente temos as indecisas que raramente sabem que
caminho tomar.
Todas as decisões ou escolhas são consequenciais
porque produzem desdobramentos, alguns controláveis e
outros aleatórios. Se o sujeito escolheu a roupa errada
pode passar o dia confortável, com frio ou calor.
As decisões simples e rotineiras, geralmente não
trazem grandes consequências para a vida do indivíduo.
Se ele escolheu a roupa errada e passou frio, o máximo
que pode acontecer é pegar um resfriado comum.
Mas, muitas decisões não rotineiras, aquelas que
fazem parte daqueles menos de 5% dos estímulos, podem
transformar a vida do indivíduo fazendo com que ele
tenha sucesso ou fracasso.
Assim, como decidir ou escolher é tudo o que
fazemos desde o momento que levantamos até o momento que
vamos dormir e como os desdobramentos das decisões que
tomamos têm impacto direto nas nossas vidas presentes e
futuras, penso que nada é mais importante nesta vida do
que nos dedicarmos a estudar melhor esse tema. E, o
ideal, como sempre, é começar pelo começo relembrando um
pouco o funcionamento do processo estímulo/resposta;
ação/reação; ou problema/solução, no nosso cérebro.
Nos animais inferiores, por eles não possuírem
raciocínio lógico e emoção, as reações aos estímulos são
padronizadas e estão disponíveis prontas para uso na
inteligência instintiva inconsciente (herdada
geneticamente) e na intuitiva inconsciente (resultante
das experiências que eles têm ao longo das suas
existências). Afinal, eles não têm consciência e nem
emoções. Pelo menos não na forma complexa como as temos.
Nos seres humanos, entram em cena adicionalmente
mais dois componentes: o raciocínio lógico e as reações
emocionais. Dessa forma, nos seres humanos a decisão ou
reação a um estímulo é fruto de um processo interativo
entre os sistemas instintivo, intuitivo, racional e
emocional.
O instinto tem a finalidade específica de
“preservar a vida” e, portanto quando esta é ameaçada
ele entra em ação imediatamente produzindo reações
específicas para a sua preservação. É tão rápido, ágil e
eficiente que não permite a intromissão dos demais
componentes.
Por exemplo: o indivíduo está caminhando por uma
rua, vê uma cobra a sua frente e em questão de
milissegundos a imagem captada pelos olhos vai direto do
tálamo para as amígdalas cerebrais – sem nem mesmo ser
analisada pelo córtex visual – as quais reagem fazendo o
cérebro promover uma descarga de adrenalina suficiente
para retesar os músculos e jogar seu corpo para trás a
uma distância segura.
A intuição é um conjunto de conhecimentos
próprios adquiridos ao longo das múltiplas experiências
de estímulos/respostas que o indivíduo teve ao longo da
vida, as quais ficaram armazenadas na sua memória
inconsciente e que lhe afloram espontaneamente na forma
de sensações de aprovação e desaprovação, de conforto e
desconforto, etc. sem necessidade de ninguém lhe
transmitir nada, porque esses conhecimentos pertencem ao
seu universo peculiar e subjetivo.
Assim, quanto mais extensa, culta e rica em
experiências e vivências for a vida do indivíduo, maior
será a quantidade de opções interativas disponíveis para
o raciocínio indutivo.
Segundo Richard Luecke da Harvard Business School,
se você toma uma decisão antes que os dados relevantes
tenham sido coletados e analisados, é provável que você
esteja utilizando a sua intuição. O mesmo ocorre quando
uma ideia lhe parece ser tão atrativa que você tenta
colocá-la em prática apesar da ausência de dados
substanciais.
O raciocínio lógico é aquele que temos percepção
e consciência de que ele está ocorrendo. Por suas
características intrínsecas é bem mais lento do que o
instintivo e o intuitivo, primeiro, porque ele é linear,
sequencial e só consegue analisar uma variável de cada
vez e segundo porque ele depende da análise lógica
objetiva e associativa de todos os dados e variáveis
disponíveis para poder induzir e deduzir.
Por isso, quanto maior for a base cultural e
intelectual do indivíduo e quanto mais extensa for sua
vivência e experiências conscientes, mais amplo será o
processo associativo neuronal permitindo a ele processar
uma resposta, a mais assertiva possível.
O termo emoção tem origem na palavra francesa
“émotion” e segundo os dicionários do Aurélio Buarque de
Holanda e da Editora Melhoramentos, significa
principalmente “ato de mover”. E segundo a Wikipédia,
significa “um impulso neural que move um organismo para
a ação”.
Mas, além de levar a ação, a emoção também pode
ser definida como uma perturbação ou variação do
espírito advinda de situações diversas, e que se
manifesta como alegria, tristeza, raiva, abalo moral;
comoção, etc.
Portanto, um processo completo de
estímulo/resposta; ação/reação; ou problema/solução,
para o ser humano geralmente envolve os quatro
componentes: instinto, intuição, razão e emoção.
E isso é assim até mesmo para se tomar um copo de
água. A sede estimula; o instinto que tem por função
preservar a vida nos impele a ir à busca de água; a
intuição em combinação com a razão, levando em
consideração as condições de temperatura ambientais e em
função das experiências anteriores em situações
semelhantes sugere se a água deve ser gelada, natural ou
meio a meio; e o nosso estado de espírito emocional
naquele momento nos faz beber a água de um só gole ou
devagar, etc.
Esse processo mental engloba as atividades do
cérebro que participam do armazenamento, lembrança e
utilização de informações ou da formação de sentimentos
e emoções específicos. Ele, também é chamado de
‘processo de cognição’.
A decisão ou pensamento é o produto (reação)
desse processo mental, que também é chamado
convencionalmente de crença, atitude e avaliação.
Quando se vive uma experiência pela primeira vez,
a mente dedica muitos recursos para compreender o que
está acontecendo e elaborar uma resposta (tomar água
pela primeira vez em um lugar desconhecido).
À medida que a mesma experiência vai se
repetindo, a mente consciente vai gastando cada vez
menos recursos, porque ela utiliza as respostas
anteriores que foram armazenadas na mente inconsciente.
A cada repetição, a resposta é intuitiva como se fosse
automática. Mas não é.
Ela é processada em grande velocidade pela mente
(entre 17 e 33 milissegundos) e por isso não temos como
perceber o processo mental ou cognitivo. E por não
tomarmos consciência do seu processamento dizemos que
ela é processada pela mente inconsciente.
Isso é assim porque, como dissemos, um adulto
médio tem em média uns 50 mil pensamentos por dia.
É claro que qualquer um de nós ficaria louco se a
nossa mente tivesse que processar conscientemente toda
essa quantidade absurda de informações diariamente. Por
isso, ela desenvolveu essa habilidade extraordinária de
automatizar o processamento dos estímulos repetidos em
grande velocidade, evitando fazer duas vezes o mesmo
trabalho conscientemente.
Nós nem nos damos conta de que mais de noventa e
cinco por cento do processo mental ocorre na mente
inconsciente e não na mente consciente, já que mais de
noventa e cinco por cento dos estímulos que recebemos
diariamente são rotineiros e suas respostas já estão
processadas e disponíveis prontas para uso.
E, como a cada processo mental corresponde um
pensamento ou uma decisão, concluímos que mais de
noventa e cinco por cento das nossas decisões diárias
são tomadas inconscientemente.
Agora, apesar de o ser humano ser o único animal
dotado de um sistema de raciocínio lógico complexo para
utilizar naqueles menos de 5% de estímulos não
convencionais, como “pensar cansa”, a maioria opta por
não raciocinar e seguir a “manada”.
Talvez seja por isso que decisões racionais são
raras, e isso é assim inclusive nos negócios. Não
deveria ser, mas é. Raríssimos são os indivíduos que
tomam decisões exclusivamente racionais.
A maioria permite que as decisões dos outros, sua
intuição e o seu emocional interfiram demasiado nas suas
decisões.
De um lado, é comum seguirem sua intuição e
tomarem decisões apressadas sem muito raciocinar,
baseadas apenas no seu “feeling” (sensibilidade) ou
experiências passadas. De outro, deixam o emocional
interferir muito nas suas decisões.
Nassim Taleb, professor de Engenharia de Riscos
no Instituto Poly da New York University, entende que
nadar contra a corrente da intuição é uma tarefa
difícil, pois a mente humana foi construída para
identificar uma causa definida para cada acontecimento,
podendo assim ter bastante dificuldade em aceitar a
influencia de fatores aleatórios ou não relacionados.
O psicólogo Daniel Kahneman, prêmio Nobel de
economia em 2002, sabia que os seres humanos, por
necessidade, empregam certas estratégias para reduzir a
complexidade de tarefas que envolvem julgamento e que a
intuição sobre probabilidades tem um papel importante
nesse processo.
Pesquisas feitas nos anos 1950 e no inicio dos 60
indicaram que a intuição sobre a aleatoriedade costuma
falhar. Kahneman e seu colega Tversky descobriram que,
quando lidamos com processos aleatórios, seja em
situações militares ou esportivas, questões de negócios
ou medicas, as crenças e a intuição muitas vezes nos
deixam em maus lençóis.
Quando um determinado evento se repete com alguma
periodicidade, nossa intuição identifica um padrão e
somos compelidos a supor que sempre será assim.
O problema é que se o indivíduo jogar uma moeda
para cima 5 vezes seguidas e der cara em todas elas, a
intuição dele irá criar um padrão de resposta para o
lançamento da moeda para cima e irá induzi-lo a apostar
que sempre que se jogar a moeda para cima irá dar cara.
E o indivíduo até mesmo poderá supor que a moeda tem
duas caras... e aí... ele pode quebrar a cara...
Talvez por isso Galileu Galilei deu mostras de
que a ciência deve dar ênfase à experiência e à
experimentação constante – o modo como a natureza
funciona - e não ao que afirma nossa intuição ou ao que
nos parece mentalmente interessante. E, acima de tudo,
segundo ele, a ciência deve utilizar a matemática.
No passado, quando o mundo era bastante singelo,
as pessoas vividas e experientes tomavam decisões
baseadas na intuição com grande probabilidade de acerto
já que as coisas não mudavam muito e os padrões mentais
intuitivos adquiridos ao longo de suas vidas serviam bem
para as novas experiências.
Os animais inferiores erram pouco exatamente por
causa disso, o mundo de coisas com as quais eles
precisam lidar é bastante pequeno, simples e repetitivo
(o homem é o único animal que costuma tropeçar duas
vezes na mesma pedra...).
É certo que às vezes a intuição pode nos impedir
de cometer alguns equívocos. Por exemplo, você
entrevista alguém cujos, currículo e nível de
experiência pareçam bons, mas sua intuição não se sente
cômoda.
É possível que sua intuição esteja percebendo
nessa contratação a repetição de experiências
semelhantes que deram errado em algum lugar no passado e
que você não se lembra mais conscientemente. Então, ela
está lhe enviando mensagens de desconforto para evitar
que você repita o mesmo erro. Nesse caso, o melhor é
adiar a contratação ou não contratar. Aconselha John S.
Hammond, coautor do livro ‘Smart Choices’.
Se uma análise objetiva diz que você deve fazer
alguma coisa, mas a intuição diz que não, é conveniente
suspender a decisão e adiá-la até que ela tenha um
sentido lógico e você a sinta como boa, porque é
saudável que ambas as partes do cérebro, a lógica e a
intuitiva, estejam alinhadas e coincidindo.
Quando você sentir uma sensação de desconforto ou
um “vazio” na boca do estômago, é bom dar-lhe atenção.
Mas nunca se esqueça do conselho do ex-presidente
norte-americano Ronald Reagan: ‘confie, mas verifique’.
Verificar se os “padrões” estabelecidos pela sua
intuição são válidos é de fundamental importância no
mundo de hoje. Afinal, a intuição é válida para as
coisas que não mudam, mas esse não é mais o mundo que
estamos vivendo. São tantas, tão profundas e tão rápidas
transformações em todas as áreas do conhecimento humano
que praticamente nada mais é rotineiro nas nossas vidas.
Segundo a IBM, são lançados 3.000 livros no mundo
diariamente; a informação a ser gerada neste ano no
mundo será maior do que a acumulada nos últimos 5.000
anos; a quantidade de informação técnica nova está
dobrando a cada dois anos; o conhecimento humano está
dobrando a cada setenta e duas horas; e dez profissões
que foram indispensáveis em 2010, sequer existiam em
2004.
Nesse ambiente caótico e altamente
metamorfoseável, me parece extremamente perigoso
considerar como válidas as experiências passadas para
tomar decisões presentes, sejam elas inconscientes
(intuitivas) ou conscientes (preconceituadas).
Penso que mais do que nunca, o alerta de Galileu
de dar ênfase à ciência (fazer experimentos controlados)
é mais do que válido. É preciso considerar o novo como
novo e fazer experiências para ver como ele funciona de
fato e não se basear no que afirma nossa intuição ou ao
que nos parece mentalmente interessante.
O megainvestidor Warren Buffet é um dos raros
exemplos de racionalidade nos negócios. Ele não se deixa
levar intuitivamente ou emocionalmente por nada. É o
tipo do cara frio e calculista. Não há “bolha” de
negócios neste mundo que o motive a sair do seu rumo.
Ele tem os seus métodos científicos e pragmáticos
racionais de análise de balanços das empresas e se guia
exclusivamente em bases sólidas e tradicionais. Talvez
seja por isso ele tenha se tornado um dos homens mais
ricos do mundo.
Mas, ele é realmente um dos casos raros que
consegue isolar simultaneamente a intuição e a emoção
das suas decisões. A maioria não consegue.
Principalmente não consegue evitar a interferência das
emoções.
A questão é que as emoções estão intimamente
entrelaçadas com o raciocínio lógico. E, embora o nosso
cérebro possua estruturas separadas para processar
emoções e raciocínio lógico, os dois sistemas
comunicam-se entre si e, em conjunto, afetam o nosso
comportamento.
Mais importante ainda é que o sistema emocional,
o mais antigo dos dois em termos de evolução, geralmente
exerce a primeira força sobre o nosso processo mental e
o nosso comportamento.
Estudos recentes sobre os efeitos de lesões no
cérebro demonstram que, quando as estruturas
neurológicas responsáveis pelas emoções são danificadas,
os indivíduos afetados perdem a capacidade de tomar as
boas decisões que possibilitam uma vida normal.
Feliz ou infelizmente, não sei, quando a razão e
a emoção entram em conflito, parece que a emoção sempre
acaba levando vantagem. Não fosse assim seria muito
fácil emagrecer, deixar um vício, afastar-se de um
relacionamento pernicioso, não se endividar, etc. É
claro que aqui o instinto também exerce um papel
preponderante.
O papel da razão parece ser o de garimpar opções
e fazer deduções e induções lógicas, mas quem decide,
geralmente é a emoção. É por isso que o sujeito sai para
comprar um carro básico e volta para casa com um carro
topo de linha cheio de acessórios... e... cheio de
dívidas também...
O papel da razão parece consistir, sobretudo, em
compreender e interpretar os comportamentos e não o de
orientá-los e controlá-los.
As decisões são sempre seriamente afetadas pelo
emocional dos indivíduos. É por isso que quando alguém
está com o astral elevado, alegre e de bom humor, tende
a ser generoso nas suas decisões. Quando está de “farol
baixo” e de mau humor, tende a ser severo. Se, gosta de
algo ou de alguém tende a ver esse algo ou esse alguém
sempre pelo lado positivo (até mesmo as coisas negativas
são vistas pelo lado positivo). Se não gosta, é tudo ao
inverso. Se se apaixona, então, sai de baixo...
Muitas decisões estão ligadas a questões de
prestígio ou para satisfação do desejo de diferenciar o
status social do indivíduo. Outras estão ligadas ao
sucesso repentino que acomete o indivíduo da síndrome do
Rei Midas e o faz acreditar que em tudo o que tocar vira
ouro. Um perigo terrível.
Todavia, administrar é solucionar problemas
(decidir). Afinal se não houvesse problemas ou se eles
fossem irrelevantes e de simples solução não haveria
necessidade de bons administradores.
Mas, como eles existem e são inusitados, requerem
soluções igualmente incomuns, exigindo processos mentais
morosos e de muita qualidade.
E aqui nos deparamos com um problema cultural que
tem origem nas escolas primárias que frequentamos e que
segue afetando o nosso comportamento e as nossas
decisões nos dias de hoje.
Na escola éramos estimulados a dar respostas
rápidas às perguntas que os professores faziam. Os
rápidos eram enaltecidos e tidos como astutos,
inteligentes e espertos. Os morosos eram tidos como
“retardados”.
Essa prática acabou se incrustando na nossa mente
e em muitos casos tem feito com que nos comportemos como
estudantes primários resolvendo de “bate pronto”
qualquer problema que nos é submetido.
Na escola, essa prática era até aceitável para
saber se o aluno havia estudado e decorado a lição. Mas,
no mundo corporativo de hoje em dia, essa prática é um
suicídio, já que as perguntas atuais são novas e
consequenciais, e por isso exigem respostas igualmente
novas que precisam ser ponderadas minuciosamente porque
elas produzem desdobramentos não muito previsíveis.
Por exemplo, o prefeito de São Paulo, Gilberto
Kassab, resolveu oferecer um subsídio de 420 milhões de
reais em impostos para colaborar com o clube Corinthians
na execução do seu novo estádio (tomou uma decisão).
Independentemente de essa generosidade fiscal vir
a ser aprovada ou não pela câmara de vereadores, o
construtor do novo estádio do Palmeiras, em construção,
já entrou com um pedido de subsídios similar. Afinal,
ambos são clubes da cidade. Assim, se der para um,
também terá de dar para o outro.
E, se der para os dois, com certeza o time do São
Paulo também irá entrar com um mesmo pedido para
reformar o seu estádio do Morumbi. E, a Portuguesa? Vai
ficar sem reformar o seu estádio no Canindé? Com certeza
vai querer reformar também. Mas, não podemos nos
esquecer do glorioso Juventus da Mooca e seu pequenino
estádio na Rua Javari... Veja que uma decisão
intempestiva e impensada desencadeou um processo de
consequências imprevisíveis.
Por isso, é preciso raciocinar muito antes de
decidir. A astúcia, a inteligência e a esperteza no
mundo corporativo estão exatamente no comportamento
oposto ao da primeira escola ou mais especificamente,
estão em retardar as respostas, já que as respostas
prontas de antigamente e que estão “disponíveis para o
consumo” já não servem mais para responder às novas e
complexas perguntas da atualidade.
E, como um processo mental de qualidade toma
tempo, então é preciso aprender a retardar as respostas.
O grande imperador romano Júlio César ao iniciar
uma nova batalha sempre soltava o refrão ‘Ala jacta est’,
algo como “a sorte está lançada”.
Naquela época a “sorte” quase sempre estava do
lado dele devido ao poderio dos seus exércitos.
Mas, embora a sorte seja a grande responsável
pelas mudanças afortunadas e desafortunadas na vida das
pessoas, das organizações, de um país e até mesmo dos
sistemas planetários, no mundo tecnológico, econômico e
mercadológico altamente mutável, complexo, incerto, e
competitivo da atualidade, não permite jogar apenas com
a sorte para se vencer as batalhas do dia a dia.
As decisões, sejam elas de que natureza for,
estão sempre repletas de incertezas porque produzem uma
reação em cadeia cujos desdobramentos não são tão
previsíveis como a princípio gostaríamos que fossem.
Afinal, se as coisas se desenrolassem exatamente como
imaginamos, o próprio conceito de “equívoco” não
existiria.
E, prever as consequências deveria ser a essência
do processo de tomada de decisão, já que no mundo
corporativo de hoje as opções de ações ou decisões
guardam alguma semelhança com o jogo de xadrez onde,
segundo os entendidos, existem precisamente
169.518.829.100.544.025 ou 169 quatrilhões de maneiras
de jogar apenas os dez primeiros lances e algo como
250115 (250 elevado a 115ª potência) para os 40 lances
seguintes médios de um jogo inteiro normal entre
campeões.
É claro que quem tiver maior capacidade de prever
as possíveis reações dos adversários às suas jogadas,
leva uma enorme vantagem competitiva.
Por exemplo, o supercomputador Deep Blue da IBM
que conseguiu vencer o russo campeão mundial de Xadrez
Gari Kasparov, na segunda tentativa, era capaz de prever
20 possíveis maneiras seguintes de jogar do adversário.
E, a capacidade de previsão do russo não era
muito diferente. Talvez ela fosse até maior. Afinal, os
que programaram a capacidade previsional do Deep Blue
não tinham a mesma capacidade do Kasparov.
Bom, mas essas opções quase infinitas de jogadas
com tantos zeros à direita só estão armazenados nas
cabeças desses gênios supercampeões enxadristas, nos
supercomputadores e na mente de alguns superexecutivos
de empresas multinacionais que chegam a ganhar milhões e
milhões de dólares de salários.
As ideias inusitadas do Steve Jobs da Apple com
seus iMac, iPod, iTunes, iPhone, iPad, iCloud e sabe se
lá quantos iiiii...s ainda veem por aí rendem bilhões e
bilhões de dólares para a Apple.
Não é por outro motivo que quando ele fica
resfriado as ações da Apple caem na bolsa de valores...
Os enxadristas e os demais indivíduos normais (a
maioria que se situa em torno da média) e seus PC’s
trabalha com algumas poucas variáveis e por isso têm
dificuldades normais de prever com boa probabilidade de
acerto o desenrolar de suas decisões.
Então, para evitar equívocos em suas decisões que
possam comprometer a saúde das suas empresas, seria
conveniente que eles adotassem algumas medidas
restritivas práticas, como:
1. Jamais considerar uma decisão anterior ao
mesmo problema como boa, para evitar que uma decisão
equivocada do passado siga se reproduzindo e se
eternize.
2. Jamais considerar o efeito para tomar uma
decisão. Sempre buscar a causa ou causas que lhe deram
origem.
3. Jamais dar uma resposta a um questionamento no
mesmo dia, qualquer que seja. Como praxe, toda e
qualquer questão, por mais simples que fosse, deveria
dormir pelo menos uma noite na sua mente, já que um
processo mental de qualidade toma tempo para criar e
analisar as várias opções;
4. Jamais dar uma resposta a um questionamento se
a sua mente estiver dispersa ou distraída, entorpecida
ou sonolenta, com falta de acuidade e clareza, excitada
ou agitada, etc.
5. Afastar-se definitivamente dos bajuladores de
plantão. Esses caras não servem para nada. A não ser
para ajudar o decisor a se afundar, mas com o ego
massageado... é claro.
6. Sempre ouvir os colaboradores “chatos”,
aqueles do tipo “se hay gobierno, yo soy contra”, que
mais se parecem com o advogado do diabo. Esses caras têm
um valor inestimável, pois ou permitem a você ver opções
que não está vendo ou, na pior das hipóteses servem para
testar e validar suas hipóteses.
7. Assessorar-se com especialistas externos, já
que eles possuem a habilidade de apreender o impacto de
um evento e prontamente projetá-lo cinco ou seis passos
no futuro, ou seja, são capazes de pensar profundamente
no problema, e com rapidez.
Isso é assim porque os especialistas desenvolvem
uma vasta memória e praticam muito. Qualquer que seja a
área é consensual que leva cerca de dez anos de esforços
contínuos para que uma pessoa se torne um expert de
primeira linha ou primeiro nível.
Joseph T. Hallinan sugere que esses especialistas
especiais direcionam a prática para o aperfeiçoamento da
memória de desempenho. E, que ao realizarem de maneira
correta o treino prolongado, contínuo e deliberado
formam um amplo arsenal de conhecimento especializado,
uma espécie de biblioteca em suas mentes, que lhes
permite reconhecer, rapidamente, padrões que outros não
reconhecem.
Ainda segundo ele, em muitos casos, o
conhecimento de padrões adquirido pelos especialistas é
tão profundo, suas bibliotecas são tão vastas, que eles
são capazes de criar em sua cabeça modelos mentais de
como uma sequência de eventos deveria se desenrolar e,
rapidamente – quase instantaneamente – detectar
problemas.
Finalmente, para evitar surpresas, sugiro que
sempre faça um “brainstorming” ou exposição de ideias em
busca de uma solução de cada decisão importante a ser
tomada com os stakeholders ou pessoas envolvidas no
processo da sua empresa (colaboradores internos,
fornecedores, prestadores de serviços, clientes, etc.).
Sendo que estes últimos, devido à experiência interativa
prática do dia a dia que possuem com os produtos e
serviços podem fornecer subsídios valiosíssimos.
Ainda assim, se precisar de ajuda, permita-me
sugerir que entre em contato conosco. Afinal,
consultoria especializada é para isso mesmo: ‘ajudar as
empresas a resolverem problemas incomuns’.
Ao longo dos últimos 13 anos nós nos dedicamos
exclusivamente a prestar consultoria empresarial,
econômica, mercadológica, de vendas e propaganda para
centenas de empresas.
Nesses anos todos pudemos ver como empresas que
fazem praticamente a mesma coisa, o fazem cada uma a sua
maneira. Um benchmarking incrível e único.
Essa visão ampla e amplificada desses últimos 13
anos foi associada a uma sólida formação acadêmica
nacional e internacional; a uma longa e considerável
experiência e vivência profissional anterior sendo 18
anos com trabalhos em 8 países diferentes com moradias
em alguns deles; e a um intenso trabalho de pesquisa
científica nas áreas onde atuamos atualmente.
Todo esse conhecimento, experiências e vivências
poderão ser de extrema valia para, não só ajudar sua
empresa sobre as melhores práticas e corrigir distorções
naturais do processo, como também fornecer subsídios
valiosos para tomadas de decisões, principalmente no
campo da inovação, fator essencial para a sobrevivência
lucrativa em longo prazo de qualquer empresa.
E, obviamente, por sermos especialistas, fazemos
isso com rapidez, praticidade e simplicidade, como
convêm ao mundo de hoje! |
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Prof. Faccin
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