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Marketing ganha nova forma
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Por Don Peppers da 1 to 1
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Existem muitos discursos
sobre a necessidade das empresas de se organizarem
entorno do cliente, porém poucas as empresas que vêem a
necessidade e fazem mudanças reais, particularmente na
área do marketing. Um novo relatório do
Forrester Research oferece algumas sugestões
sobre o que é necessário para realmente trazer o foco
para o cliente.
Nesse relatório, "Reinventing the Marketing Organization",
Forrester define uma organização de marketing focada no
cliente como sendo, "uma estrutura de marketing na qual
o alinhamento com o cliente é o principal eixo com
outras áreas, como TI, canais de comunicação e produtos
dando suporte". Peter Kim, analista sênior do Forrester
e autor do relatório, explica que a definição reflete a
idéia que todos os funcionários estão essencialmente em
função do marketing. "Tornar-se uma empresa com foco no
cliente envolve, com certeza, toda organização, da
recepção ao CEO", diz ele. "O trabalho do marketing é
guiar esse processo".
Existem muitos discursos sobre a necessidade das empresas
de se organizarem entorno do cliente, porém poucas as
empresas que vêem a necessidade e fazem mudanças reais,
particularmente na área do marketing. Um novo relatório
do Forrester Research oferece algumas sugestões sobre o
que é necessário para realmente trazer o foco para o
cliente.
Nesse relatório, "Reinventing the Marketing Organization",
Forrester define uma organização de marketing focada no
cliente como sendo, "uma estrutura de marketing na qual
o alinhamento com o cliente é o principal eixo com
outras áreas, como TI, canais de comunicação e produtos
dando suporte". Peter Kim, analista sênior do Forrester
e autor do relatório, explica que a definição reflete a
idéia que todos os funcionários estão essencialmente em
função do marketing. "Tornar-se uma empresa com foco no
cliente envolve, com certeza, toda organização, da
recepção ao CEO", diz ele. "O trabalho do marketing é
guiar esse processo".
Sinais de aviso
É tempo para mudanças. O Forrester pesquisou 104
executivos de marketing para esse relatório e descobriu
que somente 15 por cento dos respondentes são
responsáveis pelos quatro "Ps" do marketing – preço,
produto, promoção e praça. Muitos controlam apenas a
promoção. Além disso, 76 por cento não influenciam no
atendimento ao cliente, um ponto de contato chave. Essas
estatísticas mostram um crescente abismo entre o
marketing e os clientes.
"Por que as empresas existem? Para os clientes", diz Kim.
"É um conceito similar ao
Retorno sobre Clientes – se não há clientes, não há
para quem vender, logo não pode existir uma empresa.
Algumas empresas preferem focar no produto ou na
entrega, mas a experiência do cliente é que pode gerar
valor".
Discurso vs. Ação
Muito se fala no foco no cliente, mas o Forrester
descreveu um caminho a ser seguido. "Ao menos que se
faça algo, a idéia se torna apenas palavras", diz Kim.
De início, ele mostra dois pontos-chave para uma
estratégia:
1. Crie uma gerência da experiência do cliente
consolidada para cada grupo de clientes.
Os responsáveis por cada grupo devem orquestrar as
operações da empresa relacionadas a cada grupo
específico de clientes. Cada grupo tem a
responsabilidade pela manutenção da marca, estratégia,
criação e análise de dados pelos diversos canais e
produtos. Em suma, é achar o produto ou serviço certo
para um cliente específico, ao invés do contrário.
2. Certificar que a infra-estrutura suporta a
experiência do cliente.
Ferramentas de back-office, processos e sistemas devem
estar dispostos de maneira que as equipes responsáveis
pela interação possam entrar em contato com grupos
específicos de clientes. Isso inclui o CRM, banco de
dados e sistemas de análise.
Alguns elementos internos devem mudar para que a
estratégia seja eficiente, afirma Kim. Em relação à
infra-estrutura, ele recomenda que as empresas gerenciem
o P&L por grupos de clientes, aloquem despesas
compartilhadas com base no uso, e utilizem métricas e
modelos baseados nos clientes para definir
comportamentos de consumo. Pelo lado da cultura, o
conhecimento do cliente deve ser compartilhado por toda
a empresa, e alguns programas (como a Universidade do
Hamburger do McDonald's) devem ser implementados para
manter o foco no cliente. Investimentos devem sair da
mídia de massa e ir para canais que convidem o cliente a
se envolver, e empresas devem contratar agências que
entendam a mudança em direção ao cliente.
"O relacionamento com o cliente mudará à medida que as
companhias trouxerem os clientes para dentro delas", diz
Kim. "Mais feedback dos clientes, interação e criação
compartilhada de produtos e serviços ajudará as empresas
a entender melhor o relacionamento e manter os clientes
como parte do processo."
A bola está em jogo
Algumas empresas como a Best Buy, British Telecom, P&G e
Starwood Hotéis já começaram essa mudança com sucesso.
Mas Kim prevê que mais empresas seguirão esse caminho na
medida em que perceberem que a sobrevivência em longo
prazo está em jogo. "No longo prazo veremos a diferença
de empresas que são centradas no cliente e das que não
são", diz ele. "Esse movimento não se paga em um
trimestre, mas em longo prazo, as empresas que o fizerem
sobreviverão".
Ganhando com o
conhecimento do cliente
Por Eric Krell, Colaborador
A biométrica saiu dos laboratórios e está nos
supermercados. Tecnologias como a oferecida pelo
Pay by Touch (Pague através do Toque) permite que
clientes paguem suas compras colocando o dedo em um
sensor. Mais do que oferecer uma nova tecnologia para o
varejo, o Pay by Touch ajuda a conhecer melhor o cliente
final.
Bill Townsend, vice-presidente executivo do Pay by Touch,
recentemente explicou que a empresa ajuda seus clientes
a beneficiar-se de um melhor conhecimento de seus
clientes.
Como funciona o Pay by Touch?
O Pay by Touch oferece autenticação biométrica, prêmios
personalizados e soluções de pagamento para
supermercados e outros varejistas. Os clientes se
cadastram nas lojas ou online. Uma vez cadastrados, eles
usam um leitor que se assemelha a um mouse de
computador, inserem um código e escolhem o método de
pagamento.
Como se chegou a atual estratégia de negócios?
Nossa proposta inicial era enfatizar os benefícios gerados
pela mudança dos clientes de meios de pagamento de alto
custo, como cartão de crédito, para cheques eletrônicos
de menor custo. Mas, assim que instalamos os primeiros
sistemas dois anos atrás, percebemos que os clientes
apreciam a conveniência de usar o Pay by Touch para
unificar seus cartões de programa de fidelidade. Isso
veio de nossa interação com nossos clientes e os
usuários finais em focus groups, entrevista nas próprias
lojas, emails e ligações. Isso influenciou o
desenvolvimento de nossos serviços de marketing, e
continuamente priorizamos nossas iniciativas tomando por
base o que deixam nossos clientes felizes.
Nossos clientes se beneficiam porque o pagamento por meio
biométrico melhora o acerto dos programas de fidelidade.
Muitas vezes um cartão de programa de fidelidade é
compartilhado por diversas pessoas de uma família, por
exemplo, ou os clientes esquecem de levá-los à loja.
Nosso produto relaciona cada compra a um indivíduo. Como
resultado, nossos clientes podem direcionar com mais
chance de acerto sua comunicação. Assim, os usuários
finais recebem ofertas que refletem melhor suas
preferências individuais.
Como são coletados os dados?
Nós executamos o maior número de pesquisas possíveis.
Promovemos focus groups, pesquisas on-line e entrevistas
in loco durante todo ano, nas quais os usuários finais
participam se desejarem, respondendo como podemos
melhorar o serviço. Todos esses métodos são "opt in",
algo que os usuários finais afirmaram ser muito
importante para eles.
Também estendemos essas pesquisas além de nosso
departamento de marketing. Há dois meses enviamos
dezenas de funcionários de diversas áreas e níveis
organizacionais para a linha de frente. Eles trabalharam
em terminais de cadastro para entender melhor o gosto do
usuário, e assim melhorar a experiência do cliente e, em
contrapartida, aumentar o lucro de nossos clientes. Eles
preencheram relatórios diários nos quatro dias da
visita; esses relatórios foram compilados e foram
distribuídos na empresa por email, em reuniões e na
intranet.
Qual é o resultado dessa estratégia?
A mudança para um meio de pagamento mais barato já
resultou em uma economia para nossos clientes, e o
acerto das ofertas personalizadas do programa de
fidelidade também está sendo bom. Um novo programa de
marketing personalizado no Green Hills Grocery, em
Syracuse, Nova Iorque, envia 20 ofertas a cada semana
para os usuários do Pay by Touch baseadas em seu padrão
de compras. As ofertas são comunicadas via email, se os
usuários assim escolherem, ou podem imprimir suas
ofertas em um de quiosque na loja. Quando os usuários do
Pay by Touch passam pelo caixa, eles recebem os
descontos automaticamente.
A média nos Estados Unidos de retorno de ofertas feitas em
jornais é aproximadamente 1,3 por cento. Nas primeiras
nove semanas do programa de marketing do Green Hill, as
ofertas feitas aos usuários do Pay by Touch obtiveram um
retorno de aproximadamente 21 por cento. No mesmo
período lucro do Green Hill aumentou em 2,6 por cento e
a freqüência de compra entre os usuários em 4,5 por
cento.
Qual o objetivo final?
Queremos que as pessoas passem pelo caixa, coloquem o dedo
no aparelho e saiam dizendo: "esta é a compra mais
divertida que já fiz". O único meio de atingir isto é
realmente entender o que os usuários estão pensando.
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