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Na 4ª parte deste ensaio que você poderá copiar
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mostramos que a empresa que deseja vender a oferta
básica deve ser especialista em custos e não em
marketing, já que as ofertas básicas são todas mais ou
menos iguais e por isso quem tiver o melhor preço vende
mais.
Mostramos também que o custo de marketing para a
conquista de novos clientes ainda é pouco considerado
pela maioria das empresas, mas que numa empresa que quer
vencer pelo preço baixo ele precisa ser levado a sério
porque eleva bastante os custos.
No final, ficamos de apresentar nesta 5ª parte um estudo
de caso das concorrentes diretas GOL e TAM, que elucida
bem a diferença de estrutura de uma empresa de oferta
básica (GOL) e uma empresa que busca agregar atributos a
oferta básica para tentar se diferenciar (TAM).
No ano passado, 2006, a GOL foi bem mais lucrativa que a
TAM, conforme se pode ver no quadro a seguir cujos dados
essenciais, como passageiros transportados, faturamento,
lucro líquido, etc. foram extraídos do jornal O Estado
de São Paulo. E os demais, como preço médio das
passagens, etc. foram inferidos daqueles.
Como se pode observar, apesar de em 2006 a GOL ter
transportado 69% menos passageiros; ter cobrado um preço
médio da passagem 17% menor; e ter faturado 97% menos,
como seus custos foram, proporcionalmente, ainda
menores, ela teve um lucro líquido 18% maior que a TAM.
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Vale ressaltar que os custos diretos da oferta básica são
praticamente os mesmos para as duas empresas e, portanto
não têm como serem eliminados ou significativamente
reduzidos como é o caso do querosene de aviação que
representa algo em torno de 35% do custo total; salário
da tripulação que segue o piso da categoria; tarifas
aeroportuárias; custo de leasing das aeronaves; custos
de manutenção das aeronaves que é por hora de vôo; etc.
Na realidade, esses custos devem representar uns 90% do
custo total de cada empresa.
Portanto, para conseguir essa diferença de
lucratividade, a GOL só pode ter atuado com muita
eficiência na gestão dos processos, eliminando etapas
desnecessárias; tornando mais eficientes as etapas
necessárias mas que não agregam valor para o passageiro;
e na eliminação de valores agregados irrelevantes para
os passageiros.
Por seu turno, a lucratividade menor da TAM parece ser
muito mais devida aos custos que ela agregou à oferta
básica para tentar se diferenciar, como o sanduichinho
quente, o programa fidelidade, etc. e que muito
provavelmente ela não está conseguindo repassar para os
preços, como corresponderia.
Aliás, diga-se de passagem, isso é muito comum nas
empresas. Muitos gerentes de marketing inventam
diferenciais que representam valor irrelevante ou valor
nenhum para os clientes e por isso não conseguem
repassar os custos resultantes para os preços, porque os
clientes não aceitam pagar adicionalmente por eles.
A questão é que as pessoas têm necessidades e sabem que
para resolvê-las precisam pagar pela solução.
Agora, quanto maior for a necessidade, mais as pessoas
estão dispostas a pagar para solucioná-las. E, o inverso
também é verdadeiro. Quanto menor for a necessidade,
menos as pessoas estão dispostas a pagar para
solucioná-las.
E mais: se as necessidades forem irrelevantes, a menos
que a solução seja sem custo, as pessoas não se
interessam em resolvê-las porque, como os recursos são
sempre escassos e as necessidades sempre ilimitadas,
ninguém pode pensar em querer satisfazer a todas as
necessidades que tem, simplesmente porque não teria
recursos suficientes para tanto.
É por isso que as necessidades irrelevantes ou banais
são costumeiramente deixadas de lado.
Portanto, cabe a empresa procurar descobrir o que é
profundamente importante para o seu cliente e se fixar
nisso. Ficar acrescentando ‘perfumarias’ só para ‘se
diferenciar por se diferenciar’, não fará qualquer
diferença no preço que o cliente estará disposto a pagar
para resolver o seu problema essencial.
O sanduichinho quente da TAM é um bom exemplo de um
diferencial irrelevante. Por isso, poucos seriam os
passageiros que aceitariam pagar mais pela passagem
aérea só por causa desse diferencial, principalmente
numa viagem de curta distância.
Todavia, esse diferencial do sanduichinho além de
agregar custos, ainda complica bastante o processo
administrativo, logístico e operacional: é preciso que
alguém elabore o cardápio que deve ser modificado de
quando em quando; é preciso que alguém desenvolva a
embalagem para o sanduichinho que também deve ser
modificada de quando em quando; é preciso que alguém
contrate a gráfica que vai imprimir a embalagem; é
preciso armazenar as embalagens nos diversos locais onde
são fabricados os sanduichinhos; é preciso contratar a
empresa que vai fabricar os sanduichinhos; é preciso
organizar a logística de distribuição dos sanduichinhos;
etc.
Como se isso não bastasse, devido ao pequeno
período de validade do sanduichinho, os que não forem
usados precisam ser descartados (possivelmente devem ser
incinerados para evitar possíveis problemas).
Ainda, apesar de os aviões terem um índice de ocupação
médio de uns 70% dos assentos, pelas dúvidas, é preciso
levar sanduichinho para a ocupação completa. Já pensou
se o avião lota e falta sanduichinho para algum
passageiro? Ou se alguns passageiros quiserem comer mais
de um sanduichinho e a aeromoça disser: desculpe, mas é
um só por passageiro...?
A questão é que depois de aquecidos, os sanduichinhos
não consumidos também precisam ser descartados porque
não seria adequado oferecer para os próximos passageiros
sanduichinho requentado.
Agora imagine: como a TAM transportou 25 milhões de
passageiros no ano passado e como isso representou algo
em torno de 70% da capacidade plena de utilização de
suas aeronaves, é de se supor que ela tenha produzido
algo em torno de uns 30 a 35 milhões de sanduichinhos.
Sem dúvida uma trabalheira enorme e um custo bastante
alto. E tudo indica que ela não conseguiu repassá-lo
para o preço da passagem, porque se tivesse conseguido,
seu lucro não seria inferior ao da GOL, já que
transportou 10 milhões de passageiros a mais.
Por seu turno, como a GOL se posiciona como prestadora
de serviços da oferta básica, ela pode solucionar bem
melhor essa questão, oferecendo as barrinhas de cereais
que são muito mais práticas, muito menos perecíveis,
etc.
É claro que ao optar por oferecer um serviço básico com
uma barrinha de cereal, a GOL teve de abrir mão de
alguns passageiros que acham relevante o sanduichinho
quentinho.
Isso é assim porque é impossível satisfazer a todos os
clientes, devido a que as estruturas operacionais
necessárias para oferecer o sanduichinho quentinho e as
barrinhas de cereal são diferentes e incompatíveis entre
si.
Agora, imagine o impacto nos lucros da TAM se ela
conseguisse reduzir R$ 1,00 de custo desnecessário por
passageiro? Como ela transportou 25 milhões de
passageiros, simplesmente teria aumentado o lucro em 25
milhões de reais.
Outro diferencial que agrega custo adicional para a TAM
é o Cartão Fidelidade.
Na realidade, ela cobra um pouco mais no preço da
passagem e depois dá o desconto na forma de trajeto
grátis para aqueles passageiros freqüentes.
Como a GOL se posicionou como empresa de oferta básica,
dispensou esse diferencial e transformou a economia de
custo resultante em redução de preço da passagem. Dessa
forma ela deixa de assumir os custos administrativos e
operacionais necessários com esses clientes
preferenciais e torna o seu preço mais atrativo.
Como a GOL está crescendo muito rapidamente, isso deve
ter sinalizado para a TAM que, obrigar o passageiro a
fazer dez trechos para ganhar um trecho grátis perdeu
sua atratividade.
Então como ela não podia acabar com esse diferencial do
Cartão Fidelidade (para que os seus clientes ‘fiéis’ não
se tornassem infiéis), precisou agregar novos
diferenciais para eles continuarem fiéis... Ou seja,
precisou incorporar mais custos para mantê-los ‘fiéis’,
sem contudo conseguir repassá-los para os preços.
Assim, ela reservou um guichê especial para check in nos
aeroportos para os clientes fidelidade vermelho e passou
a adicionar na bagagem desses clientes uma fita-etiqueta
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