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Como ganhar dinheiro no meio dessa ‘Guerra de Preços’ (Parte 6)

“As melhores oportunidades, geralmente estão embutidas nos problemas insolúveis”
Excerto Amorc

Na 5ª parte deste ensaio apresentamos um estudo de caso das concorrentes diretas GOL e TAM.

Caso você não o tenha recebido poderá copiá-lo diretamente do nosso site www.faccin.com.br ou solicitá-lo pelo e-mail professor@faccin.com.br

Naquele estudo, fica patente que ‘vender mais’ não significa necessariamente ter mais lucro, já que em 2006 a TAM transportou 10 milhões de passageiros a mais que a GOL e lucrou R$ 120 milhões a menos que a GOL.

Também ficou evidente que se a TAM quisesse baixar seus preços para acompanhar os preços da GOL, sem reduzir proporcionalmente os custos, ela passaria de um lucro de 560 milhões para um prejuízo de 540 milhões.

Esse estudo também demonstra que quem quiser ter lucro deve esquecer a velha preocupação de obter a liderança de mercado a qualquer custo e se focar no lucro por cliente.

Finalmente, mostrou que os clientes não pagam por diferenciais que não fazem grande diferença.

Nesta 6ª parte vamos explorar exatamente esse tema dos ‘diferenciais’ ou dos ‘valores agregados’.
Antes porém, vamos estabelecer a diferença entre ‘custo agregado’ e ‘valor agregado’.

Custo agregado é aquilo que a empresa ‘põe’ adicionalmente no produto/serviço (atributos adicionais) para diferenciá-lo da concorrência.
Valor agregado é o que o cliente ‘tira’ do produto/serviço para satisfazer a uma necessidade complementar relevante ao problema básico dele.
Obviamente, nem todos os custos adicionados se transformam em valores para os clientes, porque muitos clientes não precisam de determinados atributos incorporados adicionalmente no produto/serviço ou entendem que esses atributos são irrelevantes para eles.
Por isso é comum ouvirmos a expressão: ‘isso não tem valor para mim’.
É por esse motivo que muitos clientes não se dispõem a pagar por determinados diferenciais que muitas empresas incorporam nos produtos/serviços.
Uma fórmulinha prática e infalível para saber se um diferencial tem valor para os clientes é tentar cobrar por eles.

Se os clientes aceitarem pagar é porque reconhecem o valor desse diferencial. Nesse caso a empresa acertou no alvo e portanto deve incorporar esse diferencial à oferta básica e cobrar um valor adicional por ele.

Mas, se os clientes não aceitarem pagar, é porque não reconhecem o valor desse diferencial.

Neste caso, a empresa precisa abandonar imediatamente a idéia de agregar esse diferencial ao seu produto/serviço, se não quiser ter prejuízo. Afinal, ela estará agregando custos que não conseguirá repassar para os preços.

Muitas empresas, no afã de quererem ganhar um cliente a qualquer custo, oferecem uma série de ‘serviços adicionais grátis’ para ‘se diferenciar’ em relação à concorrência.
Só que isso é a pior coisa que uma empresa pode fazer.

Primeiro porque, como vimos, muitos clientes não precisam daqueles adicionais. Dessa forma, ao incorporá-los compulsoriamente no produto/serviço a empresa estará, literalmente, jogando dinheiro fora.

E, segundo e mais importante, porque o que determina o valor de um bem ou serviço é a expressão numérica do seu preço.
Logo, algo que tenha um preço igual a zero, também tem um valor equivalente a zero.

Ou seja, ao adotar essa prática do ‘grátis’ para se ‘diferenciar’ da concorrência, a própria empresa está passando para os clientes uma mensagem de que aqueles ‘diferenciais grátis’ não têm valor algum.

Dessa forma, além de perder dinheiro dando o que os clientes não pediram, ainda a empresa desvaloriza os próprios diferenciais que adicionou a oferta básica.

Veja como o preço determina o valor do bem.

Um estudo recém-publicado pelo California Institute of Technology, dos Estados Unidos, mostra que ‘um mesmo vinho pode ser muito mais agradável ao paladar quando vendido a R$ 200,00 do que quando vendido a R$ 10,00’.

Os pesquisadores deram a 20 pessoas duas doses exatamente do mesmo vinho, dizendo a elas que um vinho custava R$ 10,00 a garrafa e o outro custava R$ 200,00 a garrafa.

A maioria considerou as doses dos vinhos "mais caros" melhores.

Os pesquisadores usaram uma técnica de ressonância magnética para observar o comportamento do cérebro dos pesquisados ao saborear cada dose de vinho.

Eles observaram as mudanças ocorridas na parte do cérebro conhecida como córtex órbito-frontal médio, que tem um papel importante na sensação de prazer.

O estudo mostrou que essa região do cérebro ficava mais ativa durante a degustação dos vinhos "mais caros", do que quando da ingestão dos "mais baratos".

Segundo o coordenador do estudo, Antonio Rangel, o resultado da ressonância magnética mostrou que a diferença na percepção de cada dose de vinho era real e não apenas imaginária.

As marcas de grife exploram exatamente essa diferença de percepção ‘real’ que se dá no cérebro.

Assim, quando o indivíduo usa um produto de grife famosa, tanto ele quanto os que o vêem têm a nítida impressão de que o produto tem um valor intrínseco muito maior do que ele realmente tem.

Por outro lado, é sempre preciso ter em mente que o ‘diferencial’ é efeito e não causa. A causa tem de ser uma necessidade complementar relevante à necessidade básica do cliente.
Portanto, a primeira tarefa a ser desempenhada quando se deseja agregar algum diferencial ao produto ou serviço tem de ser: ‘descobrir’ necessidades complementares relevantes à necessidade básica.

É certo que essa tarefa não é tão simples assim de ser realizada (se fosse não existiriam tantas commodities no mundo)

Exige do estrategista muito conhecimento, muita experiência, muita vivência, muita pesquisa e muita perspicácia.

Contudo, se a empresa não tiver uma estrutura de custos enxuta, que lhe permita competir em preço, precisará se envolver com essa tarefa de ‘descobrir’ necessidades adjacentes relevantes dos clientes porque, depois de um tempo de seu surgimento, qualquer produto ou serviço é copiado fartamente e passa a ser disponível em vários fornecedores ou prestadores de serviço com uma qualidade tão boa ou tão ruim como qualquer outra e sem diferenças significativas entre elas e entre os diversos fornecedores.

Hoje em dia, praticamente não há diferenças significativas entres produtos da mesma categoria, como carros, computadores, transportes aéreos, transporte de valores, de documentos, hotéis, alarmes monitorados, vigilância orgânica, serviços de limpeza e conservação, fornecimento de mão-de-obra terceirizada, etc. Por isso eles se transformaram em autênticas commodities.

Além do design, que outra diferença significativa poderia ter um carro 1.0 das diversas montadoras de veículos?

Os componentes são praticamente os mesmos, porque em geral são fornecidos pelas mesmas empresas de auto peças. Os acessórios qualquer um pode ter igual. Quanto aos motores, que são fabricados pelas montadoras, se houver diferença não deve ser tão perceptível assim a um motorista comum. Afinal, todas as montadoras são grandes empresas e dificilmente uma faria um motor muito diferente das demais.

Ou seja, as diferenças não são relevantes. A preferência por um determinado modelo é mais uma questão de confiança na marca, gosto pela cor, pelo design, facilidades de compra, etc. Ou seja, as diferenças estão mais nos atributos intangíveis do que nos tangíveis.

Um outro exemplo. Fornecer pura e simplesmente mão-de-obra terceirizada de limpeza, portaria e vigilância é uma atividade simples e pouco diferençável, já que a matéria prima (homem) que representa 80% ou mais do preço do serviço, é praticamente a mesma para todos os concorrentes.

Como toda essa mão-de-obra ganha o mesmo piso da categoria, fica difícil dizer que uma determinada empresa consegue contratar pessoas com qualificação muito diferente das demais concorrentes.
Por isso, hoje em dia existem centenas de empresas, formais e informais, fazendo isso. O resultado é que essa atividade virou commodity e, obviamente, o preço passou a ser estabelecido pelo mercado.

Dessa forma, a empresa que quiser continuar fornecendo apenas essa oferta básica simples, sem nenhum diferencial significativo agregado, precisará ter uma infra-estrutura administrativa muito enxuta para poder competir em preço e ainda assim conseguir ter algum lucro.

Para prestar esse serviço por um preço maior que a concorrência, será preciso agregar algum diferencial a essa oferta básica. Mas, esse diferencial precisa ser reconhecido como valor pelos clientes, do contrário eles não aceitam pagar um preço adicional por eles.
Como dissemos, para que um diferencial agregado se transforme em valor para os clientes é preciso que ele resolva um problema relevante complementar dos clientes.

Na prática, os clientes até querem os diferenciais irrelevantes, porém não querem pagar nada a mais por eles. Querem o ‘um pouco melhor’, mas pelo preço do ‘um pouco pior’...

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