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Como ganhar dinheiro no meio
dessa ‘Guerra de Preços’ (Parte 6)
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“As melhores oportunidades,
geralmente estão embutidas nos problemas insolúveis”
Excerto Amorc
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É por esse motivo que
sempre que os preços de uma empresa que agregou alguns
diferenciais irrelevantes forem ligeiramente superior ao
da concorrência (10% a 15%), o cliente costuma dizer
mais ou menos assim para o vendedor: ‘olha, eu quero
fechar com você, mas o seu preço está mais alto que o do
concorrente, me faz o mesmo preço do seu concorrente que
eu fecho com você...’
Que enrascada a empresa se meteu! Aumentou os
custos e agora não consegue repassá-los para os preços!
Se esse for o seu caso e se você quiser saber
como sair desse apuro entre em contato conosco 11
4667-5882 ou pelo e-mail
professor@faccin.com.br.
Agregar custos que não resolvam problemas
complementares relevantes dos clientes pode levar (e tem
levado) muitas empresas a terem uma redução
significativa da lucratividade, já que ela acaba sempre
tendo de vender algo que tem mais custos pelo mesmo
preço de algo que tem menos custos.
Para que o cliente se disponha a pagar um valor
adicional, é preciso que esse custo adicional agregado à
oferta básica solucione, de fato, um problema
complementar efetivamente relevante que ele tenha e
ainda, a um preço compatível.
Agora, é preciso considerar que existem três
áreas distintas de diferenciação e que isso afeta o
preço que os clientes aceitam pagar de forma diferente.
1. A empresa pode
se diferenciar como marca;
2. A empresa pode
diferenciar o processo administrativo, produtivo ou
operacional; e
3. A empresa pode
diferenciar o produto ou serviço.
Quando a empresa diferencia a sua marca, muitos
clientes até aceitam pagar algo a mais pela confiança
depositada. Mas, não muito mais, porque, em essência, o
produto ou serviço continua solucionando exatamente o
mesmo problema básico seu.
Na prática, a maioria dos clientes preferem
comprar de uma marca de maior prestígio, mas gostariam
de pagar o mesmo preço das marcas de menor prestígio. É
preciso muita habilidade da equipe comercial para não
cair nessa armadilha.
Quando a empresa diferencia o processo,
dificilmente algum cliente aceita pagar mais por isso.
Afinal, esse custo agregado resolve um problema da
empresa e não dele.
Por exemplo, o diferencial da ISO 9000.
A função precípua dessa norma é resolver um
problema de padronização do processo da empresa. Assim,
como não resolve nenhum problema complementar dos
clientes (o produto/serviço continua resolvendo
exatamente o mesmo problema básico do cliente), eles
não aceitam pagar um preço adicional pelo fato de a
empresa ser ‘isada’.
No início da onda, a ISO passava para o mercado
uma imagem de qualidade da empresa. Então, naquela época
os clientes preferiam comprar da empresa isada, mas
apesar disso, dificilmente aceitavam pagar mais por
isso. Apenas, em igualdade de condições, davam
preferência para a empresa ‘isada’.
Ou seja, naquela época os gastos com a adoção e
manutenção da ISO deveriam ser considerados como verba
de propaganda institucional, que não é repassável para o
preço.
Contudo, como ter a certificação da ISO 9000
hoje, já não é tão relevante para o mercado, adotar ou
manter a ISO apenas como propaganda de qualidade não faz
mais sentido, porque representa custos a fundo perdido.
Para comprovar a qualidade, melhor que a ISO é o
testemunho dos clientes satisfeitos.
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Hoje, adotar e/ou manter a
certificação da ISO depende exclusivamente de a empresa
achar que isso é ou não conveniente para o processo dela
e não porque o mercado vá preferi-la por achar que ela
tem mais qualidade.
Até porque, os clientes esperam que qualquer fornecedor
ou prestador de serviços lhes entregue um produto ou
serviço de qualidade. Agora, como a empresa vai fazer
isso é problema dela.
Afinal, oferecer produtos e serviços de qualidade é o
mínimo que uma empresa precisa propiciar aos seus
clientes em troca do dinheiro, também de qualidade, que
eles a remuneram.
Se ela não tiver qualidade, supõe-se que o cliente irá
procurar a concorrência.
Em outras palavras, como a norma ISO diferencia apenas o
processo operacional e como isso não resolve nenhum
problema complementar ao problema básico do cliente, ele
não aceita pagar nada a mais por isso.
Dessa forma, adotar a ISO 9000 achando que com isso a
empresa irá se diferenciar da concorrência e dessa
forma, poderá cobrar um preço maior pelo mesmo produto
ou serviço é uma decisão equivocada.
Para diferenciar um produto ou serviço é preciso agregar
algo nele que resolva um problema complementar ao
problema básico do cliente. A maneira (processo) como a
empresa vai fazer isso, para o cliente é irrelevante.
Ademais, quando a empresa volta sua atenção para ‘o como
fazer’, na prática ela está buscando resolver um
problema dela, o que não deixa de ser importante.
Mas, para ganhar dinheiro, é preciso resolver os
problemas dos clientes. Se a empresa resolver os
problemas deles, com certeza eles irão resolver os
problemas dela. É uma relação natural de causa e efeito.
Por isso, muitíssimo mais importante do que gastar muito
tempo e dinheiro tentando diferenciar a empresa ou o
processo (como fazer) é sempre melhor investir muito
tempo e dinheiro para diferenciar o produto/serviço (o
que fazer).
Ou Seja, ao invés de olhar para dentro, olhar para
fora.Focar no cliente.
Algumas empresas se focam tanto nelas próprias que
chegam ao ponto de se tornarem verdadeiras narcisistas e
de se esquecerem dos clientes.
Eu precisei pedir para um cliente de nossa consultoria
para acabar com a história da ISO 9000 antes que ela
acabasse com a empresa. Porque, dentro da empresa,
ninguém mais pensava nos clientes, só na ISO. Era uma
enormidade de tempo e dinheiro gasto em busca da
perfeição da padronização do processo sem ninguém saber
exatamente para quê ou para quem.
Parodiando o presidente Lula, ‘nunca antes’ houveram
tantas novas técnicas gerenciais como hoje:
‘downsizing (redução de tamanho da empresa),
terceirização, gerenciamento da qualidade total, análise
de valor econômico, benchmarking, reengenharia,
mapeamento e melhoria contínua dos processos, ISO 9000,
etc.’
Todavia, todas essas ferramentas administrativas foram
concebidas principalmente para a empresa fazer de forma
diferente aquilo que já é feito. Ou seja, são
ferramentas que orientam o “como fazer” e não o ‘quê
fazer’.
Sem dúvida, elas são importantes, mas como não agregam
nada adicionalmente ao produto ou serviço que resolva um
problema complementar relevante do cliente, eles não
aceitam pagar nada a mais pela maneira ‘como a empresa
faz’.
Afinal a diferença na maneira de fazer resolve um
problema da empresa e não um problema do cliente.
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Como dissemos e voltamos a persistir,
para pagar algo adicional ao preço da oferta básica, é
preciso que a empresa adicione algo a mais no seu
produto ou serviço que venha, de fato, resolver um
problema complementar e relevante do cliente.
Apenas mudar a maneira de produzir um produto ou
de prestar um serviço não altera, em essência, a função
precípua desse produto ou serviço, já que ele continua
solucionando exatamente o mesmo problema básico do
cliente.
Portanto, é preciso tomar muito cuidado com o
excesso de gastos no ‘como fazer’ (processo), já que
esses gastos são dificílimos de serem repassados para o
preço.
Assim, se a empresa decide implantar um programa
de computador corporativo mais moderno, isso tem de ser
encarado como um investimento que vai resolver um
problema dela e portanto, esse gasto deve sair do lucro,
já que a empresa não terá como repassar isso para os
preços.
Se a empresa entende que deve alugar um imóvel
maior, mais bonito numa rua principal para chamar mais a
atenção dos clientes, isso também é problema dela. Na
prática, isso deve ser considerado como verba de
propaganda institucional, que não tem como ser repassada
para o preço do produto ou serviço.
Nessa mesma linha, quando a empresa decide
embarcar num programa de responsabilidade social ou
ambiental, é preciso saber que isso pode ser bom para a
marca, mas não irá resolver nenhum problema complementar
relevante dos clientes.
Dessa forma, os gastos com essas atividades devem
sair da verba de propaganda institucional, já que
dificilmente a empresa irá conseguir entregar essa conta
para os clientes pagarem.
Como dissemos, em igualdade de condições, os
clientes até podem preferir comprar das empresas social
ou ambientalmente responsáveis, mas não gostam de pagar
nada a mais por isso.
Assim, é preciso tomar muito cuidado com os
gastos para diferenciar-se da concorrência. É preciso
sempre avaliar se esse diferencial vai resolver um
problema complementar relevante do cliente ou não.
Diferenciar esses conceitos é muito importante,
porque muitas empresas investem muito tempo e dinheiro
modernizando o processo e se esquecem de que isso só
resolve o problema delas e não dos clientes.
Por outro lado, de nada adianta fazer certo
(processo) a coisa errada (produto/serviço), porque, o
que os clientes efetivamente compram, são os
produtos/serviços para solucionarem os seus problemas.
Por isso, “o que fazer” (estratégia) está, cada
vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos
dirigentes de empresas, em especial das empresas que
tiveram sucesso no passado e que hoje estão enfrentando
dificuldades com a concorrência.
Michael Porter diz que uma empresa só tem uma
estratégia quando ela:
1. Tem uma ‘proposta de valor exclusiva’ (ou, um o
‘quê fazer’ exclusivo) em relação aos concorrentes
(ou seja, faz algo efetivamente diferente da
concorrência);
2. Tem uma cadeia de valor diferente e bem moldada
(uma infra-estrutura produtiva diferente da concorrência
e adequada sob medida ao que a empresa pretende fazer);
3. Tem ‘tradeoffs’ claros (o que vender) e a escolha do
que não vender (abrir mão do que não pode ou não
interessa vender, abrir mão do cliente que não
interessa);
4. Tem atividades que se encaixam e se reforçam umas às
outras (atividades afins);
5. Tem continuidade estratégica (não muda o rumo com
o tempo); e
6. Aperfeiçoa continuamente a maneira como a estratégia
é aplicada (melhoria contínua dos processos mapeados
para se tornar eficiente – aqui entra o ‘como fazer’).
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