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Como ganhar dinheiro no meio dessa Guerra de Preços
(4
ª parte)

 

 

Na 3ª parte deste ensaio analisamos a importância de se eliminar os custos nulos e os custos negativos.
Se você não recebeu essa terceira parte do ensaio, poderá copiá-la diretamente do nosso site www.faccin.com.br  ou solicitá-la pelo e-mail professor@faccin.com.br
 
No final daquela 3ª parte ficamos de analisar nas partes seguintes do ensaio a estrutura de custos de uma empresa com estratégia baseada em preço baixo da oferta básica (produto ou serviço tipo commodity, genérico ou basicão) e uma empresa com estratégia baseada em diferenciais agregados.

Como dissemos naquela 3ª parte, para ter lucro, a empresa que optar por vencer vendendo a oferta básica por preço baixo, só pode praticar os custos básicos e nada mais. Ela precisa eliminar (sim ou sim) todos os custos nulos e negativos.

Também, a empresa precisa reduzir ao mínimo indispensável os custos de marketing para conquista de novos clientes, que fazem parte dos custos básicos. Para obter mais detalhes sobre esses custos siga o link a seguir e veja o nosso artigo ‘Quanto Custa Conquistar e Manter Clientes’ no nosso site.

Estratégia baseada em preço baixo da oferta básica

A estratégia de preço baixo da oferta básica é atrativa, mas a empresa que quiser vencer pelo preço baixo precisa ser especialista em custos e não em marketing e vendas, já que para ter preço baixo é preciso também ter custos baixos.

Isso é assim porque, em se tratando de commodity necessária, mas não desejada (como é o caso dos serviços de segurança, limpeza, transporte de valores, etc.), o preço baixo é o fator de marketing preponderante e é o que exerce maior influência no comprador.

É senso comum que as pessoas têm ‘desejos’ e ‘necessidades’.
 
Como a satisfação dos desejos propicia prazer, as pessoas procuram satisfazê-los o mais rapidamente possível e não medem esforços para saciá-los (uma viagem de férias num transatlântico, por exemplo). Aliás, quanto maior for o desejo, mais as pessoas estão dispostas a pagar para realizá-lo.

Como a satisfação de uma necessidade não propicia prazer (ninguém sente prazer em pagar a conta de luz, de água, do condomínio, do monitoramento de alarme, do vigilante, do porteiro, do faxineiro, etc.), essas necessidades só serão satisfeitas quando não houver alternativa.

Ainda assim, os compradores sempre procuram economizar ao máximo na compra de produtos ou na contratação de serviços necessários mas, não desejados. Procuram sempre gastar o mínimo possível para sobrar mais dinheiro para gastar com o que propicia prazer...

Então, quando um cliente chama algumas empresas prestadoras de serviços do tipo segurança eletrônica ou orgânica, limpeza, etc. para solicitar um orçamento, é claro que ele está querendo comparar preço.

Isso é normal. Afinal, ele está buscando satisfazer a uma necessidade e não a um desejo. Ou seja, de início, o cliente já está pensando em gastar pouco. Por isso, as propostas de preço baixo são sempre ‘bem-vindas’, porque vêem de encontro ao seus anseios.

Agora, se a empresa optar pela estratégia baseada em vencer pelo preço baixo da oferta básica, ela precisa ter em mente que isso só será possível se for fruto de uma estratégia de custos baixos também, do contrário, a falência é quase inevitável.
Da mesma forma, ela precisa considerar alguns outros aspectos igualmente importantes:


          • Pelo fato do Preço Baixo quase “tocar” nos custos básicos, pequenas oscilações para cima nos custos, ou para baixo nas vendas, podem gerar prejuízos;
          • Concorrência de Preço Baixo é a mais numerosa e os clientes que só consideram o preço são os menos maleáveis, já que o único argumento válido para eles é o preço: o mais baixo leva;
          • O Cliente de Preço Baixo não é fiel. Troca de fornecedor ou prestador de serviços como troca de camisa. Basta que apareça um preço mais baixo;
          • O Cliente de Preço Baixo, geralmente, é o mais problemático. Normalmente ele:
               Reclama mais;
               Paga atrasado ou não paga; etc.
 
Apesar disso, algumas empresas que conseguiram montar uma estrutura de custos baixos estão ganhando muito dinheiro competindo por preço baixo no segmento da oferta básica.
Mas, para isso, elas precisaram abrir mão completamente de atender a qualquer outra necessidade secundária ou periférica de grupos específicos. É o basicão para quem quiser e ponto final.
 
Para essas empresas a palavra de ordem é padronização dos produtos e serviços. Não há qualquer diferenciação, customização e nem qualquer privilégio a nenhum tipo de cliente. Se não quiser a tal da barrinha de cereal, a GOL orienta o passageiro a ir de TAM... ou a ficar sem comer nada...

No mundo do direito se diz que todos são iguais perante a lei. É claro que no mundo do direito isso é conversa fiada. Mas para essas empresas de custos baixos esse princípio de igualdade é sagrado e, portanto inalterável, imutável, imexível, etc.

Por fim, a empresa precisa levar em consideração que uma estratégia de custos baixos deve envolver todo um sistema de atividades e não um conjunto de partes, como é o caso das estratégias da Wal-Mart, GOL Transportes Aéreos, etc.

Essas empresas conseguem vencer pelo preço baixo e ainda ter muito lucro porque montaram uma estrutura adequada de custos baixos para atender exclusivamente às necessidades básicas do mercado e nada mais.

Segundo li, a Wal-Mart investiu dois bilhões de dólares num sistema de compras de forma a permitir que fornecedores cadastrados de todo o mundo pudessem participar dos seus pregões eletrônicos.

Assim, comprando grandes quantidades de produtos de fornecedores do mundo todo, para suprir suas lojas em todo o mundo, é claro que ela consegue um preço de compra mais barato, o que lhe permite também vender por um preço mais barato que a concorrência, porém com lucro.

Todavia, afora uma Wal-Mart que tem um poder enorme de barganha junto aos fornecedores, para as empresas em geral montarem uma estrutura de custos baixos não é tão simples e tão fácil como se pudesse imaginar à primeira vista. É preciso muito

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conhecimento administrativo, econômico e mercadológico para se conseguir isso.
Afinal, os custos diretos ou essenciais da oferta básica (commodity, genérico, etc.) são praticamente iguais para todos os competidores e devem representar de 80% a 90% do custo total de cada empresa. Por exemplo: os custos diretos da oferta básica de um vigilante, porteiro ou faxineiro devem corresponder a uns 85% do preço de venda desse posto de serviço. E esse custo é igual para todos os competidores.

Dessa forma, a margem de contribuição para cobrir os gastos dos demais custos básicos (administrativos, comerciais, tributários, etc.) e deixar alguma margem de contribuição, se torna muito estreita.

Assim, para ser lucrativa e competitiva a empresa precisará atuar com muita sabedoria e competência naquela faixa estreita de uns 15% de margem, ou seja, terá de, literalmente fazer ‘economia de palito de dente’.

Será preciso o tempo todo se questionar se não existe uma maneira melhor, mais inteligente e mais econômica de se fazer a mesma coisa.

Será preciso garimpar o tempo todo para detectar o surgimento de custos agregados (diferenciais que ela já tinha excluído por opção), custos nulos e custos negativos, para eliminá-los sumariamente.
Ainda, e muito importante: será preciso reduzir ao mínimo do mínimo os custos de marketing para conquistar clientes, já que a aposta é em conquistar os clientes pelo preço baixo e não por valores agregados que exigiriam um marketing e vendas mais sofisticado para convencer os clientes.

E aqui as empresas, em geral, pecam muito. Raras são as empresas que têm claro o impacto dos custos de marketing para a conquista de novos clientes sobre a redução dos lucros.
Algumas até confundem alguns custos de marketing com custos administrativos.

Custos de marketing para conquistar novos clientes são todos aqueles (mas todos mesmo) que têm como objetivo angariar novos clientes.
Por exemplo, no caso dos alarmes monitorados, ademais dos salários, comissões e encargos do pessoal da área comercial; propaganda; material de apoio a vendas; etc., etc.; também precisam ser incluídos o tal do comodato (empréstimo não remunerado), a instalação grátis do sistema, os cursos e treinamentos para a equipe comercial e até mesmo a sede imponente para impressionar os clientes...

Por exemplo, se a empresa precisa de de área só para a administração, então ela não precisaria estar numa casa luxuosa numa avenida principal. Em qualquer barracão se faz administração.

Todavia, se a empresa aluga uma casa imponente numa avenida principal, o faz com o objetivo precípuo de atrair novos clientes. Então, essa diferença do valor do aluguel precisaria ser lançada como custo de marketing e não como despesa administrativa.
Muitos poderiam alegar que uma casa bonita e imponente impressiona não apenas os novos clientes, mas também os antigos.

Impressionar, até impressiona. Mas, a suntuosidade em si, tem pouca ou nenhuma capacidade para reter o cliente antigo.
O que mantém o cliente atrelado numa empresa por longos anos é o ‘conteúdo’ e não o ‘continente’. Ou mais especificamente: a qualidade do atendimento.

É por isso que, apesar do assédio das empresas imponentes, vemos clientes serem fiéis a pequenas empresas por vários anos. É por isso também que muitos clientes cancelam seus contratos com empresas suntuosas.

‘Conquistar’ e ‘manter’ clientes são coisas diferentes. Aquele corriqueiro chiste da loira burra ilustra bem essa tese: a aparência é importante para atrair, mas não para manter.
É por esse motivo também que, se a empresa faz uma reforma de um milhão no imóvel para impressionar e atrair mais clientes, então o custo mensal desse dinheiro precisaria ser lançado como custo de marketing, já que ela poderia ter aplicado esse um milhão, digamos, a juros de 1% ao mês e receber dez mil por mês de juros. Como não irá receber esses juros, então esses dez mil mensais precisariam ser atribuídos ao custo de marketing de conquista de clientes.

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