|
|
Prestamos Consultoria para todo o Brasil, Chile,
Argentina, México, Itália, Portugal e Espanha.
Entre em contato
011 3280-3386
contato@faccin.com.br
|
|
|
|
Como ganhar dinheiro no meio
dessa Guerra de Preços
(4ª parte)
|
|
|
Na 3ª parte deste ensaio analisamos a importância de se
eliminar os custos nulos e os custos negativos.
Se você não recebeu essa terceira parte do ensaio,
poderá copiá-la diretamente do nosso site
www.faccin.com.br
ou solicitá-la pelo e-mail
professor@faccin.com.br
No final daquela 3ª parte ficamos de analisar nas partes
seguintes do ensaio a estrutura de custos de uma empresa
com estratégia baseada em preço baixo da oferta básica
(produto ou serviço tipo commodity, genérico ou basicão)
e uma empresa com estratégia baseada em diferenciais
agregados.
Como dissemos naquela 3ª parte, para ter lucro, a
empresa que optar por vencer vendendo a oferta básica
por preço baixo, só pode praticar os custos básicos e
nada mais. Ela precisa eliminar (sim ou sim) todos os
custos nulos e negativos.
Também, a empresa precisa reduzir ao mínimo
indispensável os custos de marketing para conquista de
novos clientes, que fazem parte dos custos básicos. Para
obter mais detalhes sobre esses custos siga o link a
seguir e veja o nosso artigo ‘Quanto
Custa Conquistar e Manter Clientes’ no
nosso site.
Estratégia baseada em preço baixo da oferta básica
A estratégia de preço baixo da oferta básica é atrativa,
mas a empresa que quiser vencer pelo preço baixo precisa
ser especialista em custos e não em marketing e vendas,
já que para ter preço baixo é preciso também ter custos
baixos.
Isso é assim porque, em se tratando de commodity
necessária, mas não desejada (como é o caso dos
serviços de segurança, limpeza, transporte de valores,
etc.), o preço baixo é o fator de marketing
preponderante e é o que exerce maior influência no
comprador.
É senso comum que as pessoas têm ‘desejos’ e
‘necessidades’.
Como a satisfação dos desejos propicia prazer, as
pessoas procuram satisfazê-los o mais rapidamente
possível e não medem esforços para saciá-los (uma viagem
de férias num transatlântico, por exemplo). Aliás,
quanto maior for o desejo, mais as pessoas estão
dispostas a pagar para realizá-lo.
Como a satisfação de uma necessidade não propicia prazer
(ninguém sente prazer em pagar a conta de luz, de água,
do condomínio, do monitoramento de alarme, do vigilante,
do porteiro, do faxineiro, etc.), essas necessidades só
serão satisfeitas quando não houver alternativa.
Ainda assim, os compradores sempre procuram economizar
ao máximo na compra de produtos ou na contratação de
serviços necessários mas, não desejados. Procuram sempre
gastar o mínimo possível para sobrar mais dinheiro para
gastar com o que propicia prazer...
Então, quando um cliente chama algumas empresas
prestadoras de serviços do tipo segurança eletrônica ou
orgânica, limpeza, etc. para solicitar um orçamento,
é claro que ele está querendo comparar preço.
Isso é normal. Afinal, ele está buscando satisfazer a
uma necessidade e não a um desejo. Ou seja, de início, o
cliente já está pensando em gastar pouco. Por isso, as
propostas de preço baixo são sempre ‘bem-vindas’, porque
vêem de encontro ao seus anseios.
Agora, se a empresa optar pela estratégia baseada em
vencer pelo preço baixo da oferta básica, ela precisa
ter em mente que isso só será possível se for fruto de
uma estratégia de custos baixos também, do
contrário, a falência é quase inevitável.
Da mesma forma, ela precisa considerar alguns outros
aspectos igualmente importantes: |
• Pelo fato do Preço
Baixo quase “tocar” nos custos básicos, pequenas
oscilações para cima nos custos, ou para baixo nas
vendas, podem gerar prejuízos;
• Concorrência de Preço
Baixo é a mais numerosa e os clientes que só consideram
o preço são os menos maleáveis, já que o único argumento
válido para eles é o preço: o mais baixo leva;
• O Cliente de Preço
Baixo não é fiel. Troca de fornecedor ou prestador de
serviços como troca de camisa. Basta que apareça um
preço mais baixo;
• O Cliente de Preço
Baixo, geralmente, é o mais problemático. Normalmente
ele:
Reclama mais;
Paga atrasado ou não paga; etc.
Apesar disso, algumas empresas que conseguiram montar
uma estrutura de custos baixos estão ganhando muito
dinheiro competindo por preço baixo no segmento da
oferta básica.
Mas, para isso, elas precisaram abrir mão completamente
de atender a qualquer outra necessidade secundária ou
periférica de grupos específicos. É o basicão para quem
quiser e ponto final.
Para essas empresas a palavra de ordem é padronização
dos produtos e serviços. Não há qualquer diferenciação,
customização e nem qualquer privilégio a nenhum tipo de
cliente. Se não quiser a tal da barrinha de cereal, a
GOL orienta o passageiro a ir de TAM... ou a ficar sem
comer nada...
No mundo do direito se diz que todos são iguais perante
a lei. É claro que no mundo do direito isso é conversa
fiada. Mas para essas empresas de custos baixos esse
princípio de igualdade é sagrado e, portanto
inalterável, imutável, imexível, etc.
Por fim, a empresa precisa levar em consideração que uma
estratégia de custos baixos deve envolver todo um
sistema de atividades e não um conjunto de partes, como
é o caso das estratégias da Wal-Mart, GOL Transportes
Aéreos, etc.
Essas empresas conseguem vencer pelo preço baixo e ainda
ter muito lucro porque montaram uma estrutura adequada
de custos baixos para atender exclusivamente às
necessidades básicas do mercado e nada mais.
Segundo li, a Wal-Mart investiu dois bilhões de dólares
num sistema de compras de forma a permitir que
fornecedores cadastrados de todo o mundo pudessem
participar dos seus pregões eletrônicos.
Assim, comprando grandes quantidades de produtos de
fornecedores do mundo todo, para suprir suas lojas em
todo o mundo, é claro que ela consegue um preço de
compra mais barato, o que lhe permite também vender por
um preço mais barato que a concorrência, porém com
lucro.
Todavia, afora uma Wal-Mart que tem um poder enorme de
barganha junto aos fornecedores, para as empresas em
geral montarem uma estrutura de custos baixos não é tão
simples e tão fácil como se pudesse imaginar à primeira
vista. É preciso muito
|
conhecimento administrativo,
econômico e mercadológico para se conseguir
isso.
Afinal, os custos diretos ou essenciais da
oferta básica (commodity, genérico, etc.) são
praticamente iguais para todos os competidores e
devem representar de 80% a 90% do custo total de
cada empresa. Por exemplo: os custos diretos da
oferta básica de um vigilante, porteiro ou
faxineiro devem corresponder a uns 85% do preço
de venda desse posto de serviço. E esse custo é
igual para todos os competidores. |
|
Dessa forma, a margem de contribuição para cobrir os
gastos dos demais custos básicos (administrativos,
comerciais, tributários, etc.) e deixar alguma margem de
contribuição, se torna muito estreita.
Assim, para ser lucrativa e competitiva a empresa
precisará atuar com muita sabedoria e competência
naquela faixa estreita de uns 15% de margem, ou seja,
terá de, literalmente fazer ‘economia de palito de
dente’.
Será preciso o tempo todo se questionar se não existe
uma maneira melhor, mais inteligente e mais econômica de
se fazer a mesma coisa.
Será preciso garimpar o tempo todo para detectar o
surgimento de custos agregados (diferenciais que
ela já tinha excluído por opção), custos nulos e
custos negativos, para eliminá-los sumariamente.
Ainda, e muito importante: será preciso reduzir ao
mínimo do mínimo os custos de marketing para conquistar
clientes, já que a aposta é em conquistar os clientes
pelo preço baixo e não por valores agregados que
exigiriam um marketing e vendas mais sofisticado para
convencer os clientes.
E aqui as empresas, em geral, pecam muito. Raras são as
empresas que têm claro o impacto dos custos de marketing
para a conquista de novos clientes sobre a redução dos
lucros.
Algumas até confundem alguns custos de marketing com
custos administrativos.
Custos de marketing para conquistar novos clientes são
todos aqueles (mas todos mesmo) que têm como objetivo
angariar novos clientes.
Por exemplo, no caso dos alarmes monitorados, ademais
dos salários, comissões e encargos do pessoal da área
comercial; propaganda; material de apoio a vendas; etc.,
etc.; também precisam ser incluídos o tal do comodato
(empréstimo não remunerado), a instalação grátis do
sistema, os cursos e treinamentos para a equipe
comercial e até mesmo a sede imponente para impressionar
os clientes...
Por exemplo, se a empresa precisa de
de área só para a administração, então ela não
precisaria estar numa casa luxuosa numa avenida
principal. Em qualquer barracão se faz administração.
Todavia, se a empresa aluga uma casa imponente numa
avenida principal, o faz com o objetivo precípuo de
atrair novos clientes. Então, essa diferença do valor do
aluguel precisaria ser lançada como custo de marketing e
não como despesa administrativa.
Muitos poderiam alegar que uma casa bonita e imponente
impressiona não apenas os novos clientes, mas também os
antigos.
Impressionar, até impressiona. Mas, a suntuosidade em
si, tem pouca ou nenhuma capacidade para reter o
cliente antigo.
O que mantém o cliente atrelado numa empresa por longos
anos é o ‘conteúdo’ e não o ‘continente’. Ou mais
especificamente: a qualidade do atendimento.
É por isso que, apesar do assédio das empresas
imponentes, vemos clientes serem fiéis a pequenas
empresas por vários anos. É por isso também que muitos
clientes cancelam seus contratos com empresas suntuosas.
‘Conquistar’ e ‘manter’ clientes são coisas diferentes.
Aquele corriqueiro chiste da loira burra ilustra bem
essa tese: a aparência é importante para atrair, mas não
para manter.
É por esse motivo também que, se a empresa faz uma
reforma de um milhão no imóvel para impressionar e
atrair mais clientes, então o custo mensal desse
dinheiro precisaria ser lançado como custo de marketing,
já que ela poderia ter aplicado esse um milhão, digamos,
a juros de 1% ao mês e receber dez mil por mês de juros.
Como não irá receber esses juros, então esses dez mil
mensais precisariam ser atribuídos ao custo de marketing
de conquista de clientes. |
Continuação do artigo > |
|
|